FOCUS online: Warum tauschen Sie das internationale Hightech-Umfeld gegen regionale Lebensmittelbetriebe?

Josef Brunner: Ich fühle mich gar nicht so sehr als Tech-Unternehmer, sondern als Unternehmer. Technologie war immer nur ein Mittel zum Zweck, um Unternehmen zu bauen. Bei JouleX ging es um die Energiewende, bei relayr um die Konvergenz von Finanzprodukten und Technologie, beides Markttransformationen. Jetzt sehe ich, wie viele Lebensmittelunternehmen mit echter Liebe zum Produkt und Handwerk, die regional und kommunal verankert sind, verschwinden. Das nimmt uns die Vielfalt der Produkte. Zudem zahlen diese Betriebe lokal Steuern, sie sponsern den Fußballverein vor Ort. Ich habe in der Nachfolgeproblematik eine große Chance gesehen, ein Unternehmen zu bauen und gleichzeitig diese Mittelständler in die nächste Generation zu überführen. Diese Idee hat mich so begeistert, dass ich einfach angefangen habe.

Warum scheitern so viele Familienunternehmen daran, die eigenen Kinder für die Weiterführung zu begeistern?

Brunner: Ein mittelständischer Handwerksbetrieb mit 10 bis 20 Millionen Euro Umsatz bedeutet irre viel Arbeit, ohne Wochenenden. Die Kinder sehen das und haben durch den Erfolg der Eltern meist die Möglichkeit, zu studieren und eigene Ideen zu verwirklichen. Dazu kommt die Bürokratie, die von EU, Bund und Bundesland gleichzeitig kommt und kleine Unternehmen besonders hart trifft. Ich habe gelesen, dass ein selbstständiger Bäcker einen ganzen Tag pro Woche mit Bürokratie verbringt. Und es herrscht eine grundsätzliche Unsicherheit, wie es volkswirtschaftlich weitergeht. Wenn man das zusammennimmt, springen die Kinder nicht automatisch auf und übernehmen. Genau da wollen wir uns als Alternative positionieren, bislang haben wir durch unsere Übernahmen über 140 Arbeitsplätze erhalten.

Wie gewinnen Sie als branchenfremder Käufer das Vertrauen der Belegschaft?

Brunner: Ich muss mehrere Vertrauensebenen gewinnen. Zuerst das der Inhaber, weil wir den Firmennamen erhalten. Dann das der Mitarbeiter. Bei einer unserer ersten Übernahmen haben die Leute bei einer Townhall sehr deutlich ihre Sorgen formuliert, auch weil man in der Produktion nicht wie in der Software am nächsten Tag einen neuen Job hat. Die Sorge war, ob ich eine Heuschrecke bin, die filetiert, verkauft und weiterzieht. Geholfen hat nur, zu zeigen, dass wir investieren und ausbauen.

Sie sprechen davon, wie wichtig Vertrauen bei einer Unternehmensnachfolge ist. Gleichzeitig gab es in der Vergangenheit auch kritische Berichterstattung über Sie und Ihre Vita. Wie begegnen Sie solchen Vorbehalten?

Brunner: Zu Teilen dieser Berichterstattung laufen rechtliche Auseinandersetzungen, deshalb möchte ich den Verfahren nicht vorgreifen und mich zu einzelnen Punkten derzeit nicht äußern. Was Vertrauen betrifft, bin ich aber sehr klar: Das muss man sich erarbeiten. Unternehmer, Mitarbeiter und Geschäftspartner sollen mich daran messen, wie wir mit den Unternehmen umgehen, die uns anvertraut werden, und ob wir das halten, was wir versprechen.

Die Margen in der Lebensmittelbranche sind niedrig. Warum ausgerechnet diese Branche?

Brunner: Durch KI erleben wir gerade eine enorme Transformation der Softwarebranche, mit hoher Unsicherheit. Essen werden wir aber auch in Zukunft brauchen. Diese vermeintlich langweiligen Geschäftsmodelle werden weniger von Technologie wegdisruptiert. Zudem herrscht bei Investoren große Zurückhaltung gegenüber Lebensmitteln, wegen niedriger Margen und Risiken wie Skandalen oder Rohstoffvolatilität. Das bedeutet für mich weniger Wettbewerb bei Übernahmen, und dadurch können beide Seiten eine Transaktion machen, die gesund ist.

Hilft Ihnen Ihre Tech-Erfahrung in einem klassisch geführten Lebensmittelbetrieb?

Brunner: Im ersten Jahr habe ich vor allem die Branche verstehen gelernt. KI setzen wir stark bei der Finanzanalyse ein, etwa um zu prüfen, wie resilient ein Unternehmen bei schwankenden Rohstoffpreisen ist. An die Produktentwicklung mit KI glaube ich dagegen nicht. Sprachmodelle haben Internetinhalte gelernt und sagen im Kern nur den wahrscheinlichsten Durchschnitt vorher. Ich will in der Produktentwicklung aber alles sein, außer durchschnittlich. Wir kaufen regional mit einer bestimmten Geschmacksausprägung, die dürfen wir nicht verlieren. Was mir wirklich hilft, ist meine Erfahrung im Fundraising und im Skalieren von Unternehmen.

Sie haben in der Vergangenheit auch mit dem inzwischen angeklagten Investor Florian Fritsch zusammengearbeitet. Welche Rolle spielt diese frühere Geschäftsbeziehung heute noch, insbesondere bei NutriUnited und der Finanzierung Ihrer Übernahmen?

Brunner: Keine. Ich habe die Geschäftsbeziehung mit Florian Fritsch beendet. Er ist nicht an NutriUnited beteiligt und kein Investor bei uns. NutriUnited verfügt über einen transparenten Gesellschafterkreis aus Unternehmern und Investoren. Unsere Akquisitionen werden über nachvollziehbare Eigen- und Fremdkapitalstrukturen finanziert.

Wie halten Sie Kunden gegenüber billigeren Industrieprodukten bei der Stange?

Brunner: Nur über den Geschmack, wir haben keine großen Marketingbudgets. Im Handel zählt die Drehung, also wie oft ein Produkt im Regal nachgekauft wird, und das funktioniert nur über Geschmack oder Preis. Preislich können und wollen wir mit den Großkonzernen nicht mithalten. Das bedeutet ein inflationsbereinigt solides, aber kleines organisches Wachstum von ein bis zwei Prozent, ohne große Sprünge. Auffällig war für mich: Viele übernommene Unternehmen haben irgendwann bewusst gesagt, dieser Umsatz reicht, um nicht in Abhängigkeit vom Handel zu geraten und ihre Preissetzungsmacht zu behalten.

Haben wir als Gesellschaft eigentlich den Respekt vor diesem Mittelstand verloren, der unsere Grundversorgung sichert?

Brunner: Ja, absolut. Ich komme selbst aus einem Bäckershaushalt und finde es eine unglaubliche Leistung, über ein oder zwei Generationen einen Betrieb aufzubauen, der die regionale Grundversorgung sichert. Der Mittelstand bleibt aber auch gerne unsichtbar und ist kein Marktschreier, dadurch bleiben diese Leistungen eher im Verborgenen. Schaut man sich an, was Großkonzerne im Vergleich zu Kleinstunternehmern an Steuern zahlen, merkt man schnell, wer dieses Land fiskalisch trägt.

Welchen Rat geben Sie einem Betriebsinhaber ohne Nachfolger?

Brunner: Gleich zwei, zuerst den ungefärbten Rat: Versuchen Sie vorherzusehen, wie sich der Markt in den nächsten ein bis zwei Dekaden entwickelt, auch mit Blick auf Souveränität, etwa bei Energie oder Lebensmitteln. Wenn Ihr Unternehmen darin keine Rolle mehr spielt, verkaufen Sie, und geben Sie ihn nicht Ihren Kindern. Und den Rat mit rosaroter Brille: Wenn Ihnen die Integrität und die Seele des Unternehmens wichtig sind, sind wir eine valide Option. Geht es Ihnen nur um den Kaufpreis, wenden Sie sich an Private Equity.

Wollen Sie diese Betriebe dauerhaft halten oder eine große Holding aufbauen?

Brunner: Ich will ein nachhaltiges Unternehmen bauen, keinen Wasserkopf, der wie ein Konzern durchs Land fährt. Mir schwebt eine vertikal integrierte Unternehmensgruppe vor, die auch Zulieferbetriebe einschließen könnte, so zentral wie nötig und so dezentral wie möglich, weil ein Betrieb in Köln anders in den Markt muss als einer in Bayern.

Abschlussfrage: Was hat Sie an dieser Branche am meisten überrascht?

Brunner: Die Menschlichkeit der Inhaber berührt mich sehr. Sie sind bescheiden und versuchen einfach, das Richtige zu tun. Anders als in der Tech-Branche, die von starken Bildern lebt, ist bei uns nichts hip. Das sind ehrliche Unternehmer, ganz normale Menschen. Das finde ich unglaublich erfrischend.