• Z raportu TalentLMS 2026 wynika, że 73 proc. pracowników deklaruje, iż lepsze możliwości uczenia się i rozwoju skłoniłyby ich do pozostania w firmie na dłużej. 35 proc. przyznaje, że mogłoby odejść z organizacji, która nie daje możliwości zdobywania nowych kompetencji.
• Organizacje nie oczekują dziś wielogodzinnych wykładów. Zamiast tego rośnie popularność krótkich, praktycznych form nauki, które można łatwo wkomponować w rytm pracy.
• Dobre szkolenie powinno spełniać trzy warunki: musi odpowiadać na realną potrzebę biznesową lub kompetencyjną, musi dawać uczestnikowi możliwość aktywnego przećwiczenia umiejętności, powinno być wpisane w rytm pracy, a nie z nim konkurować.

Z badań Polskiego Instytutu Ekonomicznego wynika, że w rozwój kompetencji pracowników inwestuje 44 proc. firm. Skłonność do inwestowania w szkolenia i kursy mocno uzależniona jest od wielkości firmy i branży. Wśród dużych firm odsetek ten sięga 58 proc., podczas gdy w mikroprzedsiębiorstwach wynosi 40 proc. Najbardziej aktywne pod tym względem jest budownictwo, a najmniej - produkcja i sektor TSL.

Zmianę widać także po stronie pracowników. Rozwój zawodowy przestaje być postrzegany jako dodatkowy benefit. Coraz częściej jest jednym z kryteriów wyboru pracodawcy i czynnikiem decydującym o pozostaniu w organizacji.

Ze wspomnianych badań PIE wynika, że firmy, które kładą duży nacisk na rozwój, mają o 57 proc. wyższą retencję i o 23 proc. wyższą mobilność wewnętrzną niż firmy o słabej kulturze uczenia się.

Wagę szkoleń potwierdza badanie "Workmonitor 2025" zrealizowane przez Randstad. Czytamy w nim, że 41 proc. Polaków nie przyjęłoby oferty pracy, która nie zapewnia możliwości rozwoju. Jednocześnie niemal połowa badanych (48 proc.) uważa, że za rozwój kompetencji powinien odpowiadać przede wszystkim pracodawca, podczas gdy jedynie 17 proc. wskazuje, iż jest to wyłącznie odpowiedzialność pracownika.

Zmianę potwierdzają również międzynarodowe badania. Z raportu TalentLMS 2026 wynika, iż 73 proc. pracowników deklaruje, że lepsze możliwości uczenia się i rozwoju skłoniłyby ich do pozostania w firmie na dłużej. Jednocześnie 35 proc. przyznaje, iż mogłoby odejść z organizacji, która nie daje możliwości zdobywania nowych kompetencji.

- Moim zdaniem największa zmiana polega na tym, że pracownicy chcą szkoleń, które pomagają im poradzić sobie z niepewnością. Rozwój ma dziś odpowiadać na pytanie „czy będę nadal potrzebny, skuteczny i konkurencyjny na rynku pracy?”. Dlatego szkolenia muszą być bliżej codziennej pracy, ścieżek kariery i realnych zmian w rolach, a nie funkcjonować jako odrębny, formalny proces HR - mówi Justyna Radkowska, people development team lead w Transition Technologies PSC.

Zmienia się nie tylko znaczenie rozwoju zawodowego, ale również sposób projektowania szkoleń. Organizacje nie oczekują dziś wielogodzinnych wykładów. Zamiast tego rośnie popularność krótkich, praktycznych form nauki, które można łatwo wkomponować w rytm pracy.

- Zarówno pracownicy, jak i pracodawcy zauważali, że taki model rzadko przynosił trwałą zmianę. Dziś pracownicy oczekują elastyczności i natychmiastowej użyteczności. Oczekują wiedzy podanej wprost w ekosystemie ich codziennej pracy, którą mogą wdrożyć tu i teraz. Rozwój przestał być punktowym wydarzeniem w kalendarzu, a stał się ciągłym, dynamicznym procesem dopasowanym do tempa nowoczesnego biznesu - wyjaśnia Anna Barbachowska, dyrektorka HR w ADP Polska.

Podobne obserwacje płyną z rynku szkoleniowego.

- Dziś nie ma za dużo czasu na refleksję. Szuka się konkretów dopasowanych do potrzeb indywidualnych ról. Pracownicy liniowi nadal chętnie uczestniczą w typowych szkoleniach, bo jest to także dzień oddechu, oderwania się od pracy. Kadra menedżerska i specjaliści oczekują krótszych szkoleń, bo i tak muszą nadrobić czas spędzony na szkoleniach - mówi Marek Skała, trener warsztatowy, mówca inspiracyjny i coach.

Takie podejście wpisuje się w ideę uczenia się „just in time”, czyli zdobywania wiedzy dokładnie w momencie, kiedy jest ona potrzebna do rozwiązania konkretnego problemu.

- Oznacza to, że pracownik chce mieć dostęp do wiedzy dokładnie wtedy, kiedy jej potrzebuje - na przykład podczas nauki konkretnego narzędzia, procesu lub umiejętności. Szkolenie ma więc wspierać pracę, a nie być oderwanym od niej obowiązkiem - mówi Mikołaj Korzeniowski, e-learning tech lead w TTMS, współtwórca AI4E-learning.

Stąd tak dużą popularnością cieszy się tzw. microlearning - krótkie moduły, które pozwalają szybko znaleźć odpowiedź na konkretny problem i od razu wykorzystać wiedzę w praktyce.

- Przykładem mikrouczenia się mogą być krótkie, kilkuminutowe filmiki instruktażowe przesyłane w określony dzień tygodnia, interaktywne quizy dla menedżerów wraz z informacją zwrotną po ukończeniu zadania, króciutkie podcasty omawiające jeden konkretny temat (np. ostatnia zmiana podatkowa z wybranego obszaru) czy nawet infografiki rozsyłane do pracowników, wprowadzające w dany temat - na przykład nowy produkt firmowy - z możliwością zadania pytań i rozpoczęcia dyskusji - dodaje Barbachowska.

Zmiana podejścia do szkoleń nie wynika wyłącznie z nowych technologii czy zmieniających się oczekiwań pracowników. Równie istotne jest tempo współczesnej pracy. Model oparty na kilkugodzinnych warsztatach powstał z myślą o rzeczywistości, w której pracownik mógł na kilka godzin oderwać się od obowiązków. Dziś taki komfort ma coraz mniej osób.

- Dzisiejsze środowisko pracy charakteryzuje się dynamiką, w której wiedza dezaktualizuje się szybciej. Pracownicy nie mają już komfortu spędzania całego dnia na sali wykładowej, wiedząc, że czeka na nich praca, którą trzeba będzie nadrobić - zauważa Anna Barbachowska.

Coraz większym wyzwaniem staje się także utrzymanie uwagi uczestników. Nawet jeśli fizycznie biorą udział w zajęciach, często równolegle odpowiadają na wiadomości, śledzą komunikatory lub próbują rozwiązywać bieżące problemy.

- TalentLMS w raporcie 2026 pokazuje bardzo mocny sygnał: multitasking podczas szkoleń wzrósł do 70 proc. w 2025 roku, z 58 proc. w 2024 i 64 proc. w 2023 roku. To oznacza, że nawet jeśli pracownicy „są” na szkoleniu, ich uwaga jest podzielona - zauważa Justyna Radkowska.

Zmienił się także sposób, w jaki przyswajamy informacje. W świecie nieustannego napływu treści coraz trudniej utrzymać koncentrację przez kilka godzin, zwłaszcza jeśli część przekazywanej wiedzy nie ma bezpośredniego zastosowania w codziennej pracy.

- Jeśli uczestnik dostaje dużo treści, których nie potrzebuje w danym momencie, trudniej mu utrzymać zaangażowanie. Pracownicy nie chcą uczyć się rzeczy, które być może przydadzą im się kiedyś. Oczekują wiedzy, którą mogą wykorzystać od razu, w konkretnym zadaniu lub sytuacji - podkreśla Mikołaj Korzeniowski.

Jak więc projektować „szyte na miarę” szkolenia? Przede wszystkim muszą odpowiadać na konkretną potrzebę użytkownika. W praktyce oznacza to, że powinny przybierać formę krótszych modułów, z prostą strukturą i jasnym celem każdej części. Uczestnik powinien od razu wiedzieć, jak wykorzystać zdobytą wiedzę w pracy.

- Dobre szkolenie w 2026 roku powinno spełniać trzy warunki. Po pierwsze, musi odpowiadać na realną potrzebę biznesową lub kompetencyjną. Po drugie, musi dawać uczestnikowi możliwość aktywnego przećwiczenia umiejętności, a nie tylko wysłuchania treści. Po trzecie, powinno być wpisane w rytm pracy, a nie z nim konkurować - wyjaśnia Justyna Radkowska.

Wyzwaniem staje się także utrzymanie uwagi oraz zaangażowania uczestników.

- W czasach, gdy nasza koncentracja tak szybko się przenosi, duże znaczenie ma odpowiednie projektowanie całego doświadczenia - od sposobu prowadzenia zajęć po aktywny udział pracowników. Musimy pamiętać, że uwaga uczestnika nie jest zasobem niewyczerpanym - komentuje Nikola Małecka, learning & employer Branding Specialist w SmartLunch.

Katarzyna Nowak, talent development expert w firmie Josera Polska & ERBACHER the food family, dodaje, że ważne jest także to, co dzieje się po szkoleniu.

- Rozwój nie odbywa się już wyłącznie podczas szkolenia. Coraz większą wartość ma współpraca między pracownikami z różnych działów oraz dzielenie się wiedzą przez ekspertów wewnętrznych. Taka wymiana perspektyw pozwala nie tylko zdobywać nowe kompetencje, ale także lepiej rozumieć organizację i wzmacniać współpracę - mówi.

Fakt, że firmy szukają dziś szkoleń szybkich i „skrojonych pod konkretny problem” nie oznacza jednak, iż nadchodzi kres kilkugodzinnych szkoleń. Katarzyna Nowak, w rozmowie z PulsHR, podkreśla, że nadal mogą one przynosić bardzo dobre efekty, ale pod jednym warunkiem - muszą być elementem szerszego procesu rozwojowego. 

- Same w sobie nie wystarczą - kluczowe jest późniejsze wdrażanie zdobytej wiedzy w praktyce, wykonywanie konkretnych zadań, otrzymywanie informacji zwrotnej oraz wsparcie lidera. Dłuższe szkolenia dają przestrzeń do pogłębienia tematu, ćwiczeń i wymiany doświadczeń, dlatego nie tracą na znaczeniu - wyjaśnia.

Podobnego zdania jest Nikola Małecka.

- Klasyczne, kilkugodzinne szkolenie może być dobrym impulsem do rozwoju i ciekawym wstępem do tematu, ale samo zdobycie wiedzy podczas jednego spotkania nie oznacza jeszcze zmiany w sposobie działania. Głównym ograniczeniem takiego podejścia jest fakt, że rozwój kompetencji to proces, który nie dzieje się w jednym momencie - mówi.

Jak wyjaśnia, kluczowy efekt, czyli transfer szkoleniowy (transfer of training), tj. proces przenoszenia wiedzy i umiejętności zdobytych na szkoleniu na grunt codziennych obowiązków, wymaga czasu, przestrzeni na przetestowanie nowych rozwiązań oraz ich stopniowego doskonalenia. Bez natychmiastowego przełożenia teorii na praktykę większość informacji usłyszanych na wykładzie po prostu umyka w natłoku bieżących spraw.

- Skuteczny rozwój nie powinien być więc postrzegany wyłącznie przez pryzmat samego udziału w szkoleniu. Równie ważne, a często nawet ważniejsze z perspektywy organizacji, jest to, co dzieje się po jego zakończeniu. Prawdziwym testem dla każdego programu rozwojowego jest to, czy pracownik ma w firmie odpowiednie warunki, aby przełożyć tę nowo nabytą wiedzę na praktykę i wykorzystać ją w realnych sytuacjach zawodowych - dodaje.