• Święta, ferie, długie weekendy. W ciągu roku nie brakuje momentów, w których większość zespołu chciałaby wziąć wolne. Życie jest jednak bezlitosne. Popularne powiedzenie "Ktoś musi pracować, żeby odpoczywać mógł ktoś” jest w tym przypadku wyjątkowo prawdziwe.
• Przydział dyżurów nie jest prostym zadaniem. Może też prowadzić do napięć, a nawet łamania prawa, np. dyskryminacji i nierównego traktowania. Jak prawidłowo i mądrze rozdzielać pracę w takich strategicznych momentach w roku?
• - Przy przydzielaniu dyżurów dobrowolność jest bardzo dobrym punktem wyjścia, pod warunkiem, że rzeczywiście pozostaje dobrowolna - mówi twórczyni platformy Enpulse Magda Pietkiewicz.

Święta, długie weekendy czy ferie to taki czas w firmach, gdzie na wierzch mogą wychodzić spore problemy organizacyjne. Mówię o planowaniu dyżurów. Dlaczego nieraz jest to bardzo problematyczny temat?

Magda Pietkiewicz, twórczyni platformy Enpulse, służącej do badania i budowania zaangażowania pracowników: Bo to nie jest prosta sprawa. Najlepiej widać to na przykładzie świąt Bożego Narodzenia, które zbiegają się z końcem roku. Jest to czas zwiększonej aktywności zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym.

Oznacza intensywne przygotowania do świąt - zakupy, porządki, gotowanie, wizyty gości. Z kolei dla firm jest to końcówka roku fiskalnego, domykanie projektów, realizacja celów. Jak widać, w żadnej z tych sfer zadań - i to czasochłonnych i obciążających - do wykonania nie brakuje.

Wiadomo, że w takich momentach nie wszyscy pracownicy mogą świętować, a naturalną odpowiedzią na tę potrzebę są dyżury. Mają one pogodzić możliwość wypoczywania z koniecznością zapewnienia ciągłości pracy. I właśnie w tym momencie często zaczynają się napięcia. Dyżury przestają być wyłącznie technicznym elementem grafiku, a stają się polem nieformalnych sporów o to, kto ma „większe prawa” do wolnego, a kto mniejsze.

Dokładnie. Bardzo trafnie pani to nazwała. Te spory nie zawsze wychodzą na jaw, czasem pozostają w sferze domysłów. Nikt nie mówi wprost o swoich pretensjach, ale każdy wie, że coś nie gra. Kto więc ma większe, a kto mniejsze prawo do wolnego w takie dni?

Każdy pracownik ma takie samo prawo do wypoczynku. Jednak nie wszyscy o tym pamiętają. Dlatego nieraz przy tworzeniu obsady na dyżury na pierwszy plan wychodzą różnice w sytuacji życiowej. Najczęściej mowa o przydzielaniu dyżurów pracownikom, którzy nie mają dzieci.

Dyskryminacja pracowników bez dzieci to realny problem?

Niestety tak. Działają tu funkcjonujące od lat stereotypy kulturowe. Jednym z najsilniejszych jest założenie, że wartość odpoczynku oraz prawo do czasu wolnego są uzależnione od posiadania dzieci. W tej narracji potrzeby rodziców są postrzegane jako „bardziej uzasadnione”, a potrzeby osób bezdzietnych jako drugorzędne lub mniej istotne. W efekcie od lat funkcjonuje milczące założenie, że osoby bez dzieci są bardziej dyspozycyjne, mają mniej zobowiązań prywatnych i w naturalny sposób powinny przejmować dyżury w okresach świątecznych. Często towarzyszy temu przekonanie, że i tak nie mają z kim spędzać świąt, co jest nie tylko uproszczeniem, ale też krzywdzącym stereotypem.

Rodzina to nie tylko dzieci. To partnerzy, rodzice, bliscy. Do tego dochodzą  zobowiązania opiekuńcze, plany wyjazdowe albo po prostu potrzeba odpoczynku i regeneracji. Ich życie prywatne nie jest „mniej ważne” tylko dlatego, że nie wpisuje się w tradycyjny model rodzinny. Automatyczne przypisywanie im dyżurów w święta bardzo często rodzi poczucie bycia traktowanym instrumentalnie, jako „zasób do wykorzystania”, a nie pełnoprawny członek zespołu.

Takie podejście wspiera również narracja kulturowa. Zgodnie z nią święta czy ferie mają sens przede wszystkim jako „czas rodzinny” rozumiany w bardzo wąski sposób. Proszę zauważyć, że kiedy mówimy o sezonie wakacyjnym, wówczas ten wątek rodzinny nie pojawia się w takiej skali. Przyjmujemy, że latem prawo do wypoczynku należy się każdemu.

W praktyce te stereotypy stają się jednym z najsilniejszych źródeł napięć i konfliktów zespołowych. Gdy decyzje organizacyjne opierają się na nieuświadomionych założeniach zamiast na jasnych i neutralnych kryteriach, pojawia się poczucie niesprawiedliwości, które bardzo szybko przekłada się na relacje w zespole i poziom zaangażowania pracowników.

Mam wrażenie, że powoli następuje zmiana w tym podejściu do bezdzietnych pracowników.

Z pewnością coraz więcej pracowników otwarcie mówi o tym, że takie praktyki są dla nich frustrujące i demotywujące, zwłaszcza gdy powtarzają się rok po roku i nie wynikają z żadnych jasno określonych zasad.

Co istotne, to niezadowolenie rzadko pojawia się nagle, częściej narasta stopniowo i przekłada się na spadek zaangażowania, lojalności wobec pracodawcy oraz gotowości do wychodzenia ponad standard w innych obszarach pracy.

Młodsi pracownicy znacznie częściej nazywają takie praktyki wprost nierównym traktowaniem i są bardziej skłonni je kwestionować. To duża zmiana pokoleniowa. Dla nich równość w miejscu pracy oznacza równe prawo do czasu wolnego niezależnie od stylu życia czy sytuacji rodzinnej. Organizacje, które ignorują ten sygnał, muszą liczyć się z rosnącym napięciem w zespołach oraz utratą zaufania, które jest jednym z kluczowych fundamentów długofalowego zaangażowania.

Z drugiej strony są osoby, które same, dobrowolnie, zgłaszają się do pracy w taki czas. I nie są to tylko pracownicy, którzy nie mają dzieci. Sama jestem doskonałym przykładem. Wolę pracować w majówkę czy Boże Ciało, a z dziećmi wyjechać tydzień później, kiedy np. na szlakach nie ma takich tłumów. Skąd te różnice w podchodzeniu do pracy w dni wolne?

Tutaj duże znaczenie mają indywidualne strategie work-life balance. Część pracowników świadomie decyduje się na pracę w tym newralgicznym czasie, licząc - tak jak pani - na możliwość odebrania wolnego w innym, mniej obciążonym terminie, gdy łatwiej o realny odpoczynek.

Nie bez znaczenia są też doświadczenia organizacyjne. W firmach, w których dyżury przez lata były narzucane bez jasnych, transparentnych i konsekwentnie stosowanych zasad, pracownicy podchodzą do nich z dużą nieufnością. Tam natomiast, gdzie reguły są klarowne i przewidywalne, poziom oporu i napięć w zespołach jest zdecydowanie niższy.

Jak więc przydzielać dyżury w sposób sprawiedliwy i transparentny?

Sprawiedliwe kryteria przydzielania dyżurów to takie, które są dla pracowników zrozumiałe, przewidywalne i postrzegane jako neutralne. Kluczowe znaczenie ma tu transparentność - mówiąc wprost, pracownicy muszą wiedzieć z wyprzedzeniem, według jakich zasad podejmowane są decyzje i mieć pewność, że reguły te obowiązują wszystkich w równym stopniu.

Po pierwsze zasady powinny być jawne. Oznacza to nie tylko ich formalne zapisanie, ale również realną komunikację tak, aby każdy pracownik rozumiał, jak działa mechanizm przydzielania dyżurów i jakie czynniki są brane pod uwagę. Brak wiedzy w tym zakresie sprzyja domysłom, a te bardzo szybko prowadzą do poczucia niesprawiedliwości.

Po drugie kryteria muszą być powtarzalne. Jeżeli co roku obowiązują inne reguły albo są one modyfikowane w zależności od składu zespołu czy bieżących potrzeb, pracownicy tracą poczucie stabilności i zaufanie do procesu. Przewidywalność jest jednym z kluczowych elementów postrzeganej sprawiedliwości organizacyjnej.

Po trzecie zasady powinny mieć charakter neutralny, niezależny od sytuacji rodzinnej, wieku, stylu życia czy indywidualnych przekonań. Kryteria oparte na takich zmiennych bardzo łatwo prowadzą do nieuświadomionych uprzedzeń i nierównego traktowania, nawet jeśli nie jest to intencją organizacji.

W praktyce najlepiej sprawdzają się rozwiązania oparte na historii dyżurów, czyli uwzględniające to, kto i kiedy pełnił dyżury w poprzednich latach, a także na specyfice stanowiska i rzeczywistych potrzebach operacyjnych. Coraz częściej firmy sięgają również po zbieranie preferencji pracowników w sposób uporządkowany, np. poprzez ankiety, zamiast polegać na nieformalnych ustaleniach czy subiektywnych ocenach przełożonych. To znacząco zwiększa poczucie sprawiedliwości i ogranicza napięcia w zespołach.

Dobrowolność, rotacja, losowanie czy system punktowy lub coś jeszcze innego. Co sprawdzi się najlepiej?

Nie ma jednego uniwersalnego modelu, który sprawdzi się w każdej firmie. Praktyka pokazuje jednak, że najlepiej funkcjonują modele mieszane, łączące kilka rozwiązań i dopasowane do wielkości organizacji, charakteru pracy oraz dojrzałości kultury organizacyjnej.

Dobrowolność jest bardzo dobrym punktem wyjścia, pod warunkiem, że rzeczywiście pozostaje dobrowolna. Sprawdza się tam, gdzie pracownicy mają poczucie bezpieczeństwa i nie towarzyszy jej presja społeczna ani nieformalne oczekiwanie, że ktoś i tak musi się zgłosić. W przeciwnym razie mechanizm ten prowadzi do sytuacji, w której dyżury przejmują wciąż te same osoby, często najbardziej lojalne, odpowiedzialne lub najmniej asertywne.

Czyli wrzucanie cały czas tych samych osób na dyżury nie jest dobre?

Zdecydowanie nie. Rotacja daje pracownikom poczucie równości i przewidywalności, o ile jest stosowana konsekwentnie i długofalowo. Jej siłą jest prostota, gdyż każdy wie, że jeśli w tym roku pełni dyżur, w kolejnym będzie miał pierwszeństwo do wolnego. Warunkiem skuteczności jest jednak rzetelne prowadzenie historii dyżurów i unikanie wyjątków, które szybko podważają zaufanie do systemu.

System punktowy cieszy się dużą akceptacją zwłaszcza w większych organizacjach. Polega na tym, że praca w święta wiąże się z konkretną, wymierną rekompensatą np. dodatkowymi dniami wolnymi, pierwszeństwem w wyborze terminu urlopu czy innymi benefitami. Dzięki temu dyżur przestaje być postrzegany wyłącznie jako „obciążenie”, a zaczyna być elementem świadomej decyzji pracownika.

Losowanie bywa odbierane jako najbardziej „sprawiedliwe” rozwiązanie, ale tylko wtedy, gdy jest stosowane jako ostateczność. Musi odbywać się według jasnych, wcześniej zakomunikowanych zasad i obejmować wszystkich na równych warunkach. W przeciwnym razie zamiast poczucia równości może budzić frustrację i poczucie braku wpływu.

Co wynika z pani obserwacji, które z tych rozwiązań sprawdza się najlepiej?

W praktyce jest to połączenie tych mechanizmów np. najpierw dobrowolność, następnie rotacja lub system punktowy, a losowanie traktowane wyłącznie jako rozwiązanie awaryjne. Taki model zwiększa akceptację decyzji i znacząco ogranicza napięcia w zespołach w okresie świątecznym.

Warto oferować dodatkowe benefity lub rekompensaty za pracę w święta czy długie weekendy?

Zdecydowanie tak i warto, żeby w firmie wyraźnie wybrzmiało, że praca w takich momentach powinna wiązać się z realną rekompensatą. Nie chodzi przy tym wyłącznie o aspekt finansowy, choć dodatki do wynagrodzenia są ważnym i oczekiwanym elementem. Równie istotne są rozwiązania pozapłacowe, które dają pracownikom poczucie, że ich wysiłek został zauważony i uczciwie doceniony.

Jakie?

Na przykład dodatkowe dni wolne do wykorzystania w innym terminie, większa elastyczność w planowaniu urlopów czy pierwszeństwo w wyborze terminów wolnego to benefity, które w praktyce są często oceniane wyżej niż jednorazowa gratyfikacja finansowa. Dają one realną możliwość regeneracji i odzyskania równowagi po okresie zwiększonego obciążenia.

Warto również pamiętać o znaczeniu symbolicznego, ale autentycznego docenienia. Jasne zakomunikowanie, że praca w takich dniach nie jest „czymś oczywistym”, lecz dodatkowym wysiłkiem, ma duże znaczenie dla poczucia sprawiedliwości organizacyjnej. Brak takiego sygnału bardzo szybko prowadzi do wrażenia, że poświęcenie pracowników jest traktowane jako norma, a nie wyjątek. Wiąże się bowiem z realnym kosztem emocjonalnym i społecznym – ograniczeniem czasu z bliskimi, rezygnacją z planów czy przerwaniem rytmu odpoczynku. Firmy, które ten koszt dostrzegają i uczciwie go rekompensują, budują wyższy poziom zaufania, a w dłuższej perspektywie również większe i bardziej stabilne zaangażowanie pracowników.

Od czego powinniśmy zacząć budować politykę dyżurów, która będzie akceptowana przez większość zespołu?

Z pewnością nie zaczyna się tego od grafiku, lecz od sposobu myślenia o tym temacie. Kluczowe są tu trzy elementy: dialog, konsekwencja i jasne uzasadnienie decyzji. Bez nich nawet formalnie poprawne rozwiązania będą budzić opór i poczucie niesprawiedliwości.

Pierwszym krokiem powinien być dialog, czyli realne zapytanie pracowników o ich potrzeby, preferencje i obawy, zanim powstanie regulacja. Nie chodzi o to, aby spełnić wszystkie oczekiwania, ale o to, aby je poznać i uwzględnić tam, gdzie jest to możliwe. Sam fakt bycia wysłuchanym znacząco zwiększa akceptację późniejszych decyzji, nawet jeśli nie są one w pełni zgodne z indywidualnymi preferencjami.

Drugim elementem jest konsekwencja. Zasady muszą obowiązywać wszystkich bez wyjątków wynikających ze stanowiska, stażu czy pozycji w hierarchii. Jeżeli kadra zarządzająca lub kluczowi pracownicy są systematycznie wyłączani z dyżurów, bardzo szybko podważa to wiarygodność całego rozwiązania. Konsekwentne stosowanie reguł jest jednym z najsilniejszych sygnałów sprawiedliwości organizacyjnej.

Trzecim, często niedocenianym elementem, jest uzasadnienie. Pracownicy muszą rozumieć, dlaczego dyżury są potrzebne, jakie cele organizacyjne realizują i według jakiej logiki są rozdzielane. Brak kontekstu sprzyja domysłom i narracjom o „ukrytych motywach”, które trudno później odwrócić. Jasna komunikacja znacząco ogranicza napięcia i buduje zaufanie.
Firmy, które traktują dyżury jako element kultury organizacyjnej, a nie wyłącznie problem logistyczny do „obsadzenia”, zdecydowanie rzadziej mierzą się z konfliktami w zespołach. W dłuższej perspektywie takie podejście wzmacnia poczucie sprawczości pracowników i przekłada się na wyższy poziom zaangażowania, także poza okresem świątecznym.