• Wielu pracowników nie milczy dlatego, że nie widzi problemu, ale dlatego, że obawia się konsekwencji - utraty pracy, braku wsparcia lub negatywnej oceny.
• Sprawcami bywają osoby na wysokich stanowiskach, z silną pozycją i wpływami, dlatego pracodawcy czasem kalkulują ryzyko i wybierają pozornie prostsze rozwiązanie.
• - Osoba zgłaszająca mobbing często staje się dla pracodawcy niewygodna. Zamiast zmierzyć się z problemem, część organizacji wybiera łatwiejszą drogę i rozstaje się z pracownikiem - mówi Adriana Rychter z HR PoPrawnie.
• Skuteczna ochrona przed mobbingiem wymaga zaufania do HR, reagowania świadków, odpowiedzialności menedżerów i realnej gotowości firm do rozwiązywania problemów, a nie ich ukrywania.

„Zgłaszasz mobbing. Tracisz pracę”. To bardzo mocne zdanie z pani posta na LinkedInie. Czy większym problemem dla pracowników jest sam mobbing, czy obawa przed tym, co może się wydarzyć po jego zgłoszeniu?

Adriana Rychter, założycielka i główny konsultant firmy HR PoPrawnie: - Dla osoby, która doświadczyła mobbingu, trudne są obie te rzeczy. Mobbing wiąże się przede wszystkim z poczuciem bezsilności. Najbardziej przerażające jest to, że wiele osób boi się nie samego mobbingu, ale konsekwencji jego zgłoszenia. Z jednej strony wiele osób boi się go zgłosić, co potwierdza nasze badanie „Pracować Po Ludzku 2025/2026”. Tylko nieco ponad 30 proc. osób zdecydowało się na taki krok. Z drugiej strony pojawia się lęk przed konsekwencjami. Tylko ponad 18 proc. osób, które zgłosiły mobbing, otrzymało pomoc, a około 30 proc. po takim zgłoszeniu straciło pracę.

To pokazuje, że obecny system ochrony pracowników w wielu przypadkach nie działa. Osoba zgłaszająca mobbing często staje się dla pracodawcy niewygodna. Zamiast zmierzyć się z problemem, sporo organizacji wybiera łatwiejszą drogę i rozstaje się z pracownikiem.

Dlaczego łatwiej jest zwolnić osobę nękaną niż skonfrontować się z mobberem?

- Jeżeli spojrzymy na to z perspektywy organizacji, pojawia się pewien mechanizm. Pracodawcy obawiają się konsekwencji prawnych, wizerunkowych i finansowych. Niewielu potrafi otwarcie przyznać, że doszło do mobbingu, wyciągnąć konsekwencje wobec sprawcy i jednocześnie wesprzeć osobę pokrzywdzoną. Dlatego zmiana prawa jest bardzo potrzebna, ale równie ważna jest zmiana świadomości pracodawców i pracowników.

Pracodawcy zakładają, że zwolnienie osoby zgłaszającej problem rozwiąże sytuację. Tymczasem źródło problemu, czyli mobber, pozostaje w firmie...

- Z naszych badań wynika, że osoby stosujące mobbing często mają silną pozycję w firmie - zajmują wysokie stanowiska i mają wpływy. W wielu przypadkach są to relacje przełożony-podwładny, co dodatkowo utrudnia pracownikom zgłaszanie takich sytuacji. Wyobraźmy sobie, że osoba zgłaszająca mobbing wskazuje jako sprawcę członka zarządu czy dyrektora finansowego. To często osoba o bardzo silnej pozycji, z dużymi wpływami i kontaktami. Pracodawcy często kalkulują, co im się bardziej opłaca. Zastanawiają się, jak wyjaśnić odejście osoby zajmującej wysokie stanowisko i jakie będzie to miało konsekwencje dla organizacji. Dla firmy jest to trudna sytuacja, ponieważ może mieć konsekwencje wizerunkowe.

Takie podejście może być jednak pozorną oszczędnością. Koszty tolerowania mobbingu, czyli rotacja pracowników, absencje i problemy w zespołach, często są większe niż konsekwencje wyciągnięcia odpowiedzialności wobec sprawcy.

Co ważne, ofiarami mobbingu nie są osoby słabe, wręcz przeciwnie. To często pracownicy kompetentni, zaangażowani i osiągający dobre wyniki. To właśnie ich niezależność, odmienne zdanie czy silna pozycja mogą powodować konflikt.

Mobbing często pojawia się tam, gdzie brak przesłanek do formalnego zwolnienia. Brak konkretnych powodów do wypowiedzenia sprawia, że zamiast tego pojawiają się presja, marginalizacja i stopniowe wykluczanie, które z czasem przybierają formę mobbingu.

Musimy też pamiętać, że dotychczas pracodawcy byli świadomi, iż udowodnienie mobbingu w sądzie było bardzo trudne, a wysokość odszkodowań stosunkowo niska. Dlatego często dokonywali kalkulacji i wybierali rozwiązania, które wydawały im się mniej ryzykowne.

Wcześniejsze przepisy nie dawały pracownikom wystarczającej ochrony?

- Poprzednia definicja mobbingu sprawiała, że jego udowodnienie było bardzo trudne. W 2024 roku, spośród około 600 zgłoszonych spraw, tylko 29 zostało uznanych za takie, w których rzeczywiście można było stwierdzić mobbing. 80-90 proc. tego typu spraw nie kończy się w sądzie.

Pracownicy nie mają siły, czasu ani zasobów, aby prowadzić długotrwałą batalię sądową, dlatego podpisują porozumienia. Myślę, że to właśnie dlatego wiele spraw jest wyciszanych i zamykanych wewnątrz organizacji. Często dopiero ryzyko kryzysu wizerunkowego powoduje, że firmy zaczynają działać.

Dotyczy to również organizacji, które na zewnątrz mocno komunikują swoje wartości - mówią o szacunku, trosce o pracowników czy kulturze opartej na wzajemnym zaufaniu. W ciągu swojej kariery uczestniczyłam w wielu postępowaniach dotyczących mobbingu i wiem, że procedury często zawodzą nie dlatego, iż są źle napisane, lecz dlatego, bo organizacje boją się z nich korzystać. Same procedury i kodeksy etyczne nie wystarczą, jeśli organizacja nie potrafi reagować na przypadki mobbingu.

Tylko 18,4 proc. osób zgłaszających mobbing otrzymało realne wsparcie. To rodzi pytanie o rolę HR. Czy ma on odpowiednią pozycję i sprawczość, by skutecznie reagować, także gdy problem dotyczy osób na najwyższych stanowiskach?

- Rola HR jest kluczowa. To często pierwsze miejsce, gdzie pracownik powinien móc zgłosić problem. Najważniejsza jest bliskość z ludźmi - rozmowa i słuchanie pracowników pozwalają zauważyć problemy, zanim przerodzą się w mobbing. HR powinien być „konfesjonałem” organizacji.

Nie chodzi o to, żeby kogoś oskarżać albo uruchamiać formalne procedury. Ważne, aby odpowiednio wcześnie zauważyć problem, znaleźć rozwiązanie i nie dopuścić do jego eskalacji. Kiedy pojawia się mobbing, często jest już za późno. Potrzebna jest kultura otwartości, w której pracownik może zgłosić problem bez obawy o konsekwencje.

Czy HR czasem powstrzymuje się od reakcji z obawy przed konfliktem z zarządem lub konsekwencjami zawodowymi?

- Zdarzają się sytuacje, w których osoby z HR próbowały zgłaszać problemy i same ponosiły konsekwencje, czasem nawet traciły pracę. Właśnie dlatego część pracowników obawia się podejmowania trudnych decyzji. Moim zdaniem HR powinien pokazywać zarządowi konkretne ryzyka - finansowe, prawne i wizerunkowe. Brak reakcji może być dla firmy znacznie bardziej kosztowny niż rozwiązanie problemu.

Patrząc na to, jak niewiele osób decyduje się zgłosić mobbing, można odnieść wrażenie, że pracownicy nie mają wystarczającego zaufania do HR-u.

- Jestem zwolenniczką HR-u i wierzę w tę rolę, ale muszę przyznać, że nie wszystkie działy HR działają tak, jak powinny. HR ma być pomostem między pracownikami a zarządem. Nie chodzi o to, aby opowiadał się po jednej ze stron, ale żeby pełnił rolę mediatora i pomagał znaleźć rozwiązania korzystne zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Niestety nie zawsze tak się dzieje. Wiele osób uważa, że HR stoi po stronie firmy i nie zapewni im realnego wsparcia. Rolą HR-u jest budowanie zaufania, aby pracownicy wiedzieli, że mogą przyjść, porozmawiać o swoich trudnościach i liczyć na realne wsparcie.

Jak powinna wyglądać pierwsza reakcja firmy na mobbing?

- Najważniejsze jest wysłuchanie obu stron. Zarzut mobbingu jest trudnym doświadczeniem zarówno dla osoby zgłaszającej, jak i dla oskarżonej, dlatego nie wolno z góry przesądzać o winie. Warto najpierw poznać fakty, wysłuchać argumentów każdej osoby, usłyszeć o konkretnych sytuacjach i dopiero na tej podstawie szukać najlepszego rozwiązania. Nie zawsze jest to bezpośrednia konfrontacja. Czasem wystarczy rozmowa z menedżerem, a czasem z pracownikiem. Każda sytuacja wymaga indywidualnego podejścia.

Najważniejsze jest, by reagować, wysłuchać obu stron i nie opierać się wyłącznie na jednej wersji wydarzeń. Wyższe oczekiwania firma powinna mieć wobec menedżerów, bo to oni odpowiadają za atmosferę i relacje w zespole.

Jeżeli natomiast oskarżenie okaże się bezpodstawne, nie można zapominać, że również osoba wskazana jako sprawca mierzy się z dużym obciążeniem i potrzebuje odpowiedniego wsparcia.

Rozmawiamy dużo o przepisach i procedurach, ale jest też druga strona tego problemu - społeczna. Dlaczego tak trudno ludziom przyznać, że doświadczają mobbingu? Czy wciąż traktujemy problemy w pracy jako coś, co po prostu trzeba znosić?

- Większość respondentów naszego badania stanowiły kobiety. Z jednej strony panie częściej angażują się w badania ankietowe, z drugiej wielu mężczyzn wciąż niechętnie przyznaje się do doświadczenia mobbingu z obawy przed oceną lub postrzeganiem ich jako słabszych.

Dużym problemem jest także brak świadomości. Wielu uczestników dopiero po wypełnieniu ankiety uświadomiło sobie, że zachowania, których doświadczali, mogły być mobbingiem. Nawet wtedy często boją się o tym mówić, ponieważ osoby zgłaszające takie sytuacje bywają postrzegane jako konfliktowe lub roszczeniowe.

Pamiętajmy, iż osoby doświadczające mobbingu często mierzą się z poważnymi konsekwencjami emocjonalnymi, a jednocześnie nie czują, że mają bezpieczną przestrzeń, by o tym mówić. Znam menedżerkę na wysokim stanowisku, która przez lata doświadczała mobbingu, ale nikomu o tym nie powiedziała. Dopiero kiedy sytuacja doprowadziła ją do skrajnego wyczerpania emocjonalnego, przyznała, iż wcześniej wstydziła się powiedzieć, że nie daje sobie rady. To pokazuje, jak ofiarą może stać się każdy - mobbing dotyka również osoby silne i odnoszące sukcesy.

Nasze badania pokazują też, iż współczesny mobbing rzadko przybiera formę otwartej agresji. Znacznie częściej odbywa się za zamkniętymi drzwiami, w subtelny sposób - przez co jest trudniejszy do zauważenia i udowodnienia. Osoby stosujące mobbing doskonale wiedzą, jak działać, aby inni tego nie zauważyli. To przez lata stawiało pracowników w wyjątkowo trudnej sytuacji, ponieważ według wcześniejszych przepisów to oni musieli udowodnić, iż doświadczyli mobbingu.

Nowe przepisy zmienią sytuację?

- Wcześniej to pracownik musiał udowodnić, że doświadczył mobbingu. Nowe przepisy zmieniają sposób patrzenia na takie sytuacje. Znaczenie ma nie tylko intencja osoby, która podejmuje dane działania, ale również ich skutek i wpływ na pracownika. Ta sama sytuacja może być bowiem różnie odbierana przez inne osoby. Przykładowo, gdy cały zespół zostaje zaproszony na spotkanie, a jedna osoba zostaje pominięta, ktoś może uznać to za nieistotne, a ktoś inny odebrać jako celowe wykluczenie. To właśnie większe uwzględnienie perspektywy pracownika jest jednym z elementów wzmacniających jego ochronę.

Czy sprawca mobbingu powinien ponosić odpowiedzialność?

- Moim zdaniem tak. Sprawca powinien odczuwać konsekwencje swoich działań. Jeśli będzie miał świadomość, że może ponieść również osobistą odpowiedzialność, może to wpłynąć na zmianę zachowania. Do tej pory roszczenia były kierowane głównie przeciwko pracodawcy. Nowe przepisy umożliwiają pracodawcy dochodzenie odpowiedzialności od sprawcy, jeśli organizacja poniesie straty finansowe. Mam nadzieję, że ta zmiana sprawi, że osoby stosujące mobbing zaczną realnie odczuwać skutki swoich działań.

Jednocześnie trzeba pamiętać, że pracodawcy również muszą być chronieni przed bezpodstawnymi oskarżeniami. Konstruktywna krytyka czy informacja zwrotna nie mogą być traktowane jako mobbing. Kluczowe pozostaje pytanie, gdzie kończy się uzasadniona ocena, a zaczyna niewłaściwe zachowanie.

Gdzie przebiega granica?

- Rozróżnienie między uzasadnioną krytyką a mobbingiem będzie wymagało dużej uważności. Pracownik nie może traktować każdej negatywnej informacji zwrotnej jako niewłaściwego zachowania. Z kolei pracodawca ma prawo wymagać jakości pracy, ale sposób komunikacji ma ogromne znaczenie. Kluczowe będą szkolenia menedżerów w tym zakresie.

Uważam, że ustawa mocno zmienia podejście do tematu mobbingu i przewraca dotychczasowy sposób myślenia. Daje pracownikom znacznie lepsze narzędzia ochrony, a jednocześnie wymaga od organizacji większej świadomości i odpowiedzialności.

80 proc. osób biorących udział w waszym badaniu wskazało, że zachowania o charakterze mobbingowym miały miejsce przy świadkach, którzy jednak nie zareagowali. Dlaczego pozostajemy bierni?

- Dane wiele mówią o naszej kulturze i o tym, jak często pozostajemy bierni wobec niewłaściwego zachowania. Zdarza się, że podczas spotkania jedna osoba krzyczy, poniża lub niewłaściwie traktuje drugą, a pozostali uczestnicy milczą. Niewiele osób decyduje się wtedy zareagować lub przerwać taką sytuację.

Dlatego tak ważne są budowanie świadomości i szkolenia. Organizacje powinny uczyć, jak ze sobą rozmawiać i jakie zachowania są akceptowalne. Firma musi jasno komunikować, iż nie ma w niej miejsca na krzyk, upokarzanie czy lekceważenie pracowników. Ogromną rolę w tym procesie odgrywa HR, który współtworzy kulturę organizacyjną.

Przedstawiciele młodych pokoleń, którzy nie boją się głośno mówić o swoich oczekiwaniach, pomogą zmienić podejście firm do mobbingu?

- Nasze badania nie pokazały, że młodzi ludzie częściej zgłaszają mobbing. Osoby, które dopiero wchodzą na rynek pracy, często są jeszcze ostrożne, chcą zdobyć doświadczenie i nie zawsze mają odwagę, żeby przeciwstawić się niewłaściwym zachowaniom.

Jednocześnie wierzę, iż pokolenie Z zmieni sposób funkcjonowania organizacji. Młodzi oczekują bardziej partnerskich relacji i szacunku w komunikacji. Styl oparty wyłącznie na hierarchii i dyrektywnym zarządzaniu nie sprawdza się. Myślę, że z czasem młodzi będą odważniej stawiać granice i mówić, iż nie akceptują określonych zachowań. Ta zmiana wymaga jednak czasu.