De zorgtransformatie voltrekt zich in een tijd waarin zekerheden wegvallen en nieuwe structuren nog vorm moeten krijgen. Juist in die tussentijd staat traditionele sturing onder druk. Het vraagt om een andere manier van kijken naar bedrijfsvoering en kpi's, en naar wat ‘in control’ zijn werkelijk betekent.

Eigen archief

De zorg bevindt zich momenteel in een liminale fase: een tussentijd waarin bestaande structuren hun vanzelfsprekendheid verliezen terwijl nieuwe vormen nog niet zijn uitgekristalliseerd. Een tijd met onverwachte ontwikkelingen, zoals teruglopende wachtlijsten en oplopende leegstand. Traditionele control-raamwerken zijn echter vooral ontworpen voor stabiele contexten. Ze gaan uit van heldere doelen, afgebakende verantwoordelijkheden en meetbare output.

De veronderstelling is dat gedrag beheersbaar is via een combinatie van targets, procedures en socialisatie. Juist in liminale situaties komen deze aannames onder druk te staan omdat precies datgene waarop klassieke beheersingsmechanismen bouwen ondermijnd wordt.

De spanning wordt zichtbaar in het verschil tussen traditionele control en liminale realiteit: waar control uitgaat van duidelijke doelen, zijn doelen in transformatie vaak ‘in wording’; waar vaste rollen worden verondersteld, opereren professionals tussen twee werelden in; en waar meetbare output centraal staat, krijgt het resultaat in een liminale fase pas gaandeweg vorm en waardering. Het bekende managementcontrolmodel van Robert Simons, Levers of Control, met zijn vier controlesystemen, blijft behulpzaam om deze spanning te begrijpen.

• Diagnostic control systems (kpi’s, targets en afwijkingsanalyses) verliezen hun disciplinerende kracht. In transformatie veranderen doelen gaandeweg en zeggen afwijkingen weinig. Sturing via cijfers wordt dan al snel ceremonieel of tijdelijk losgelaten.
• Boundary systems (richtlijnen, procedures) blijven relevant, maar krijgen een andere vorm. In plaats van gedetailleerde procedures verschuift de focus naar minimale ethische en juridische grenzen: wat mag absoluut niet gebeuren? Juist deze ‘red lines’ creëren ruimte voor professioneel handelen en experiment.
• Belief systems (organisatiecultuur) sluiten sterk aan bij liminaliteit en worden vaak de primaire vorm van beheersing. Waarden, missie en identiteit bieden houvast wanneer formele structuren wankelen. Sturing vindt plaats via normatieve verwachtingen: wie zijn we als zorgorganisatie, en waartoe zijn we er?
• Interactive control systems (interactieve vormen van sturing) ten slotte overlappen vrijwel volledig met liminale dynamiek. Continue dialoog, gezamenlijke sensemaking en het expliciet bespreken van onzekerheid maken voortdurende herijking mogelijk. Interactive control legitimeert onzekerheid, zonder deze direct te willen reduceren.

Wat betekent dit voor sturing in de zorg? Niet dat control verdwijnt, maar dat de hiërarchie ervan verandert. In liminale fases worden belief systems, interactieve sturing en culturele beheersingsmechanismen dominant, terwijl resultaatgerichte en diagnostische vormen naar de achtergrond schuiven.

Wie zorgtransformatie benadert alsof die tijdelijk afwijkt van ‘normale’ bedrijfsvoering, loopt het risico grip te verliezen op wat er werkelijk speelt. Liminale fases vragen om sturing die onzekerheid niet wegorganiseert maar er productief mee omgaat. De vraag voor bestuurders is daarom niet hoe liminaliteit zo snel mogelijk kan worden opgelost, maar hoe zij sturing vormgeven wanneer onzekerheid een gegeven is. Niet door grip te forceren waar die ontbreekt, maar door te erkennen dat juist in de tussentijd andere vormen van control betekenisvol worden.

Door Mark Schenkels, Manager Planning & Control bij BrabantZorg