Предприятие участвует в первом Нижегородском экономическом форуме. Среди тем встречи - практические решения для бизнеса и снижение издержек. Для молочной отрасли эти вопросы особенно актуальны: логистика влияет на стоимость поставок, а выход на новые рынки требует экономически оправданных маршрутов. Отрасль меняется за счет роста продуктивности при стабильном или сокращающемся поголовье, активного развития глубокой переработки и технологической модернизации, при этом потребительский спрос смещается в сторону функциональных, нишевых и "здоровых" продуктов, а рынок сталкивается с ростом себестоимости, ценовым давлением, демографическими вызовами и необходимостью наращивать экспорт при сокращении господдержки.

История бизнеса началась в Шахунье в 1980-х годах. Отец Александра Маликова пришел на местный молочный завод и прошел путь от инженера до генерального директора. Предприятие выпускало преимущественно сухое обезжиренное молоко и сливочное масло.

В начале 2000-х завод столкнулся с нехваткой сырья. Менеджмент начал искать хозяйства в соседней Кировской области. Так в состав будущего холдинга вошли около 15 сельхозпредприятий. Позже к бизнесу добавились перерабатывающие мощности, в том числе Нижегородский молочный завод № 1.

Единая система управления сформировалась к 2020 году. Аграрное направление сосредоточено в Кировской области, а два молокоперерабатывающих завода находятся в Нижегородской. В группе работают более двух тысяч человек, земельный банк составляет около 70 тысяч гектаров, поголовье крупного рогатого скота - 18,5 тысячи.

В 2025 году хозяйства произвели 73,4 тысячи тонн сырого молока, а заводы переработали 220 тысяч тонн. Совокупная выручка аграрного и перерабатывающего направлений превысила 15,7 миллиарда рублей без НДС против 13,2 миллиарда годом ранее.

В июле 2025 года компания сменила название: "Шахунское молоко" стало "Руслакто". Бизнес давно вышел за пределы одного города и объединил активы в двух регионах, и прежнее название не отражало масштабов работы.

Около 30 процентов необходимого молока холдинг получает от собственных сельхозпредприятий. Такая модель позволяет контролировать сырьевую базу и понимать весь производственный цикл. Однако полностью замыкать закупки на своих хозяйствах компания не стремится.

Аграрный и перерабатывающий бизнесы работают как отдельные направления: фермы продают молоко по рыночной цене, а заводы закупают сырье на экономически обоснованных условиях. Это помогает оценивать результаты каждого подразделения независимо друг от друга.

В 2025 году производство сырого молока выросло примерно на пять процентов, а средний надой превысил 9000 литров на корову. При этом себестоимость во многом зависит от кормов: на них может приходиться до половины затрат на производство молока. Поэтому хозяйства сами выращивают значительную часть кормовых культур, в том числе многолетние травы и кукурузу на силос.

Но собственная сырьевая база не избавляет от общих проблем отрасли. Закупочные цены на сырое молоко снизились почти на 20 процентов, тогда как дорожают топливо, запчасти и труд. К этому добавляется стоимость заемных средств: льготные кредиты, которые раньше могли обходиться в два-три процента годовых, теперь - примерно в девять процентов.

"Мы не отказываемся от развития, но стали строже оценивать сроки окупаемости. В первую очередь запускаем проекты, которые дают понятный экономический эффект в ближайшее время. Более капиталоемкие решения приходится переносить на перспективу", - объясняет Маликов.

Ситуацию осложняет высокая стоимость обслуживания ранее привлеченных кредитов. В реконструкцию Нижегородского молочного завода № 1 вложили более 2,2 миллиарда рублей, и этот проект уже завершен. Сейчас при выборе новых вложений компания ориентируется на то, выдержит ли проект рыночную стоимость капитала.

Один из основных резервов для снижения затрат - модернизация производства. После реконструкции Нижегородского молочного завода № 1 выпуск продукции увеличился в 12 раз, а мощности розлива выросли в шесть раз. На предприятии внедрили цифровые системы контроля и расширили автоматизацию технологических процессов.

Следующий шаг - роботизация упаковки. Комплекс из пяти роботов должен обслуживать девять линий: формировать короба, укладывать продукцию и собирать ее на палеты. На отдельных этапах также будут использоваться металлодетекторы, рентгеновский контроль и проверка веса.

Речь не только о скорости. Автоматизация позволяет снизить зависимость от ручного труда на однообразных операциях, где особенно трудно найти работников. При этом цель - повысить производительность, а не заменить людей повсеместно. Средний возраст сотрудников нижегородского завода составляет около 39 лет.

Цифровыми решениями занимается собственная ИТ-компания холдинга. В аграрном направлении возможности для роста эффективности тоже связаны с техникой, кормлением и организацией труда, однако модернизация ферм требует значительных вложений.

За первое полугодие 2026 года выпуск молочной продукции вырос на шесть процентов по сравнению с тем же периодом прошлого года, продажи - на семь процентов, валовая выручка - на 13 процентов. Чистая прибыль и EBITDA соответствуют плану.

Для сравнения: рынок прибавил около двух процентов. Компания растет быстрее него в том числе благодаря ассортименту. Вместо того, чтобы конкурировать только в массовых категориях, где избыток предложения давит на цены, производитель расширяет линейку товаров с более высокой добавленной стоимостью.

В портфеле - традиционная молочная продукция, сметана, творог, ультрапастеризованное молоко, масло, йогурты и сухое молоко. Отдельное направление - безлактозная продукция: за полтора года она заняла около 30 процентов соответствующего сегмента в Нижнем Новгороде.

Еще один перспективный рынок - молоко для кофеен и других предприятий общественного питания. Для этого сегмента важны не только вкус и качество, но и свойства продукта при приготовлении напитков, в том числе содержание белка.

"Сегодня вопрос не только в том, где взять молоко, но и в том, во что его превратить. На одном и том же объеме сырья можно получить разную экономику в зависимости от продукта", - отмечает Маликов.

Продукция холдинга продается более чем в половине российских регионов. Среди партнеров - крупные федеральные торговые сети, магазины у дома и онлайн-площадки. В августе 2026 года начал работу собственный распределительный центр в Нижнем Новгороде.

При расширении географии продаж важна логистика. В 2026 году стоимость перевозок выросла на пять-десять процентов. Перекладывать эти расходы на покупателей производитель не стал: удорожание пришлось компенсировать за счет внутренних резервов, оптимизации маршрутов и загрузки транспорта.

С экспортом ситуация сложнее. У российской молочной продукции есть потенциал для зарубежных продаж, однако свежее молоко и другие продукты с ограниченным сроком годности требуют быстрой доставки и надежной логистики. Поэтому выход на иностранные рынки пока не стал приоритетом. Основная задача - укреплять позиции внутри страны.

При этом отрасль столкнулась с избытком отдельных видов продукции. На рынке накопились значительные запасы сухого обезжиренного молока и сливочного масла. Предложение превышает спрос, что усиливает ценовое давление. В компании считают, что распродажа запасов любой ценой может еще сильнее ухудшить ситуацию, поэтому стараются поддерживать умеренные складские остатки и выпускать продукцию с учетом заказов клиентов.

Сокращать закупки сырого молока во втором полугодии холдинг не планирует. В 2022 году он закупал около 300 тонн в сутки, в 2023-м - 410 тонн, в 2025-м - 515 тонн. В 2026 году показатель должен достигнуть 550 тонн в день. К 2030 году компания рассчитывает увеличить объем переработки до 1000-1200 тонн в сутки.

Для аграрного направления отдельной проблемой остается нехватка специалистов: нужны операторы машинного доения, зоотехники, ветеринары, механики и водители. Чтобы готовить работников для своих хозяйств, компания сотрудничает с образовательными учреждениями, развивает агротехнологический класс и практическое обучение. За последний год работу в холдинге нашли около 50 студентов.

Еще одно направление - развитие территории присутствия. Вместе с муниципалитетом Шахуньи создана автономная некоммерческая организация "Агентство развития города Шахунья". У сторон равные доли участия, а компания взяла на себя операционные расходы агентства. Для района подготовлен пятилетний план развития.

По словам Маликова, задача бизнеса - не ограничиваться отдельными вложениями в социальные проекты, а участвовать в долгосрочном развитии территории, где живут и работают сотрудники предприятия.