Самое главное:

• Сначала определите бизнес-цель и поймите, какой результат должна дать автоматизация.

• До настройки 1С:ERP разберите текущие процессы и спроектируйте, как они должны работать после изменений.

• Составьте дорожную карту и определите, какие функциональные блоки переводить в новую систему в первую очередь.

• Заранее соберите проектную команду со стороны бизнеса и выделите сотрудникам время на участие во внедрении.

• Плавный переход позволяет запускать 1С:ERP поэтапно и быстро проверять результат на практике, а также снижает нагрузку на команду.

Итак, вы решили, что вашей компании нужно внедрить 1С:ERP. Кажется, первый шаг уже сделан, но на самом деле вы пока определили только инструмент. ERP — это средство автоматизации, а сначала нужно понять, какого результата вы хотите добиться с помощью программы.

Например, вы переходите с 1С:УПП из-за окончания поддержки этой системы. Причина перехода понятна, но дополнительно задайте себе вопрос: что должно измениться в работе бизнеса после внедрения новой системы? Возможно, вы хотите увеличить продажи, сократить временные и операционные издержки, повысить управляемость отдельных процессов или решить другие задачи.

На старте выясните:

• какую проблему бизнеса вы хотите решить;

• что должно измениться после автоматизации;

• как вы поймете, что получили нужный результат.

После этого бизнес-цель можно разложить на задачи для информационной системы и определить, какие процессы должна затронуть автоматизация. При этом не каждую проблему можно решить настройкой программы. Если причина связана с организацией работы, распределением ответственности или самим бизнес-процессом, сначала потребуется изменить его, а уже затем закрепить новый порядок в 1С:ERP.

Чтобы результат можно было оценить, цели связывают с измеримыми показателями. Например, для склада это может быть время сборки заказа и точность остатков, для производства — процент выполнения плана и длительность производственного цикла, для закупок — доля своевременных поставок. Мы в Smart Process разрабатываем такие показатели — KPI для процессов и подразделений, которых коснется автоматизация, — с учетом целей заказчика и действующих процессов. Для каждого показателя определяем логику расчета, зоны ответственности и периодичность контроля.

Еще один важный этап, который компания должна пройти перед внедрением 1С:ERP, — разобраться в том, как процессы устроены сейчас и как должны быть устроены после изменений.

В этом помогает моделирование. Без него разные подразделения могут по-разному представлять один и тот же процесс. В этом случае требования начинают появляться уже во время настройки и тестирования системы. Есть также риск, что в новую ERP перейдут лишние согласования, дублирующие операции и правила, которые мешали работе и раньше. В результате может потребоваться больше доработок, а сроки проекта увеличатся.

Моделирование бизнес-процессов состоит из следующих этапов:

После диагностики специалисты Smart Process начинают описание процессов по модели AS IS — «как есть». На интервью с ключевыми участниками разбираемся в том, как фактически устроена работа, какие используются документы, как передается информация и принимаются решения. Это важно, потому что реальные процессы зачастую отличаются от регламентов.

Затем моделируем процесс «TO BE» — «как будет». Здесь проектируется порядок работы, который компания сможет реально внедрить и поддерживать. 

После согласования TO BE уже сопоставляются требования с возможностями системы и проводится ревизия действующей конфигурации. При этом часто выясняется, что за годы работы в ней накопились доработки, отчеты и обмены, часть которых уже потеряла актуальность. Бывает, что функции, ради которых когда-то дорабатывали УПП, уже входят в типовые возможности современной 1С:ERP (адресное хранение на складе, входной контроль качества). 

Например, на одном из проектов при переходе с УПП ревизия показала, что около трети доработок дублируют типовой функционал 1С:ERP, а часть отчетов не открывалась годами — их просто исключили из переноса, что сократило объем работ и бюджет.

В итоге становится понятно, где подойдет типовой функционал 1С:ERP, а где действительно потребуются изменения или интеграции. Без этой работы обоснованно оценить будущий объем доработок намного сложнее. 

По итогам моделирования вы получите:

• согласованные модели процессов AS IS и TO BE;

• перечень имеющихся проблем;

• требования к автоматизации;

• понимание функциональных разрывов;

• материалы для подготовки ТЗ и дорожной карты внедрения.

После моделирования становится понятно, какие процессы нужно изменить и что должна поддерживать будущая система. Дальше можно выбрать один из двух сценариев: 

• внедрять весь выбранный функционал в рамках одного большого проекта;

• переходить на новую систему постепенно, отдельными функциональными блоками (плавный переход).

При классическом внедрении компания начинает полноценно работать в 1С:ERP ближе к завершению всего проекта. При плавном переходе первым запускают отдельный блок, который важнее для бизнеса сейчас, например склад, производство, продажи или закупки. Остальные процессы в это время продолжают работать в прежней системе. 

Для компаний, которым удобнее переходить на 1С:ERP поэтапно, рекомендуется плавный переход. Он позволяет:

• быстрее начать работать в 1С:ERP; 

• распределить нагрузку на команду и пользователей;

• не переводить все процессы в новую систему одновременно.

Каждый запущенный блок можно проверить в реальной работе, а опыт первого этапа учесть при подготовке следующих. Последовательность запуска определяется с учетом целей бизнеса, связей между процессами, текущей ИТ-архитектуры и ограничений проекта.

Например, при переходе с 1С:УПП компания может сначала перевести в ERP складской учет, в то время как остальные подразделения остаются работать в УПП. Затем последовательно подключаются производство, продажи, закупки и финансовый учет. При необходимости работа над отдельными блоками может происходить параллельно. Например, один уже находится в опытно-промышленной эксплуатации, второй — в разработке, третий — на стадии моделирования.

Так, на проекте у производственного предприятия (350 сотрудников) мы сначала запустили складской учет — через 2,5 месяца склад готовой продукции уже работал в ERP, еще через месяц запустили склад сырья и материалов. Производство и продажи переводили следующими этапами, используя обмен с УПП на переходный период.

Перед началом поэтапного перехода составляется дорожная карта проекта, в которой определяют:

• какие процессы переводить в 1С:ERP в первую очередь;

• какие функции пока останутся в действующей системе;

• какие обмены понадобятся между 1С:ERP и другими программами;

• что из накопленных доработок действительно нужно сохранить;

• какие возможности уже есть в типовой 1С:ERP, а где потребуется разработка;

• какие справочники, остатки и документы нужно переносить;

• какие сроки и организационные ограничения необходимо учитывать.

После выбора первого блока начинается уже его детальная подготовка и внедрение, в том числе функциональное моделирование в типовой 1С:ERP, определение необходимых доработок, подготовка к запуску и опытно-промышленная эксплуатация. Затем по той же схеме переходят к следующему бизнес-процессу.

Внедрением 1С:ERP часто занимается подрядчик, но это не значит, что компания может полностью передать ему проект и подключиться только на этапе приемки. Внедренец знает возможности системы и методику автоматизации, а сотрудники заказчика — как на практике устроены продажи, закупки, производство, финансы и другие процессы.

Представители бизнеса участвуют в моделировании, согласуют будущий порядок работы, определяют приоритеты и проверяют, подходит ли настроенная система под реальные задачи. Подрядчик, в свою очередь, переводит эти решения в требования к 1С:ERP, настраивает систему и помогает выстроить согласованную модель работы.

Обычно со стороны заказчика в проектную команду входят:

• Куратор проекта. Руководитель, который поддерживает проект на уровне компании, помогает выделять ресурсы и принимать решения, если интересы подразделений расходятся.

• Руководитель проекта. Координирует внутреннюю команду, организует встречи, следит за сроками и взаимодействует с подрядчиком по внедрению 1С.

• Функциональные лидеры. Представители ключевых направлений бизнеса, которые хорошо знают процессы своего подразделения и участвуют в согласовании требований и будущего порядка работы. Например, это могут быть главный бухгалтер, руководитель отдела закупок, начальник производства или руководитель отдела продаж. 

• Ключевые пользователи. Сотрудники, которые проверяют бизнес-сценарии и оценивают, удобно ли будет работать в новой системе на практике.

Руководителю проекта нужно заранее договориться с подразделениями, сколько времени их сотрудники смогут выделять на внедрение. Интервью, согласование моделей, проверка требований, тестирование и обучение требуют участия бизнеса параллельно с основной работой. Если специалисты подключаются к проекту только время от времени, согласования затягиваются и подрядчику приходится ждать решений со стороны заказчика. Это приводит к тому, что проект сдвигается, а заказчик получает нужные ему результаты позже.

Когда цели автоматизации определены, процессы смоделированы, дорожная карта составлена, а проектная команда собрана, можно переходить к внедрению первого блока 1С:ERP. При плавном переходе компании не нужно ждать завершения всего проекта. Один участок уже может работать в новой системе, пока следующие находятся на этапе моделирования или разработки.

Благодаря методологии плавного внедрения первые блоки могут начать работать в 1С:ERP примерно через 2–3 месяца после старта проекта. После запуска важно вернуться к показателям, которые вы определили в начале, и проверить, меняется ли процесс так, как планировалось.

Если результат отличается от ожидаемого, выводы можно учесть при подготовке следующих этапов. В итоге 1С:ERP действительно будет решать конкретные задачи бизнеса, а не просто заменит прежнюю программу.

Реклама: ИП Шарипов Руслан Рафикович, ИНН 780226784621, erid: 2W5zFHoPdtM