ERP-система все реже воспринимается как «большая учетная система». Сегодня успешность бизнеса зависит от способности заранее рассчитать экономику решений, быстро перестраивать процессы и не зависеть от архитектуры, выбранной много лет назад. Именно поэтому возрастает востребованность композитных решений, которые позволяют менять систему по частям, а не целиком. Дмитрий Гребенщиков, директор департамента «Управление ресурсами предприятия» компании «Диасофт», объяснил, почему классический термин ERP перестал отражать суть происходящего, как композитный подход работает на практике, где он дает реальное ускорение и почему без переосмысления процессов даже самая современная система не принесет эффекта.

— Часто вместо термина ERP используется СУР — «Система управления ресурсами предприятия». Есть ли в этом какая-то логика или это просто русификация термина?

— Классические ERP исторически решали задачу загрузки производства — нужно было полностью занять станки, людей, смены, выполнить производственный план. Сегодня бизнесу важно не просто произвести, а произвести ровно то, что будет востребовано. Лишний выпуск превращается в складские остатки, замороженные деньги и рост себестоимости. Поэтому фокус сместился с объема на спрос и сквозной процесс от прогноза до финансового результата. Вместе с тем этот термин призван отразить создание российских систем под российскую реальность и нормативную базу, а не просто локализацию и адаптацию западных решений, как это было раньше.

Отсюда и переход к термину «Системы управления ресурсами предприятия» (СУР). Речь идет о системе, которая позволяет заранее считать экономику изделия, управлять запасами, синхронизировать производство, закупки, сбыт и финансы. В основе такого подхода лежит стратегия MRP II. Она дает понимание, что, когда и в каком объеме имеет смысл производить, какие ресурсы для этого потребуются и как это отразится на прибыли.

— Композитная ERP звучит многообещающе, а если убрать маркетинг — что в ней меняет жизнь компании? Можете описать это на каком-то простом, приземленном примере?

— Композитная архитектура дает возможность собрать готовое решение из необходимых компонентов, не ограничиваясь одной ERP-системой. Часто предприятию может потребоваться использование нескольких систем.

Когда мы работаем с клиентом, он говорит, что у него уже есть, например, система для технического обслуживания и ремонта (ТОИР) оборудования с мобильным клиентом. Ему нужно учесть информацию о ремонтах в производственном плане на год. Мы можем предложить наш блок планирования, который реализует этот процесс. Затем произведенную продукцию нужно отгрузить потребителям, и нужен блок управления клиентской базой, это может быть третье решение.

— У каждой компании есть «больной участок», который влияет на всю архитектуру. Какие зоны обычно оказываются самыми проблемными и почему композитный подход помогает с ними разобраться?

— Если у компании сейчас не композитная архитектура, есть два классических варианта:

• Полностью заменить систему, что выльется в новые затраты, сравнимые с теми, которые за последние X лет уже произвели;
• Ничего не менять и дорабатывать текущую систему.

Наиболее серьезная проблема возникает в момент, когда бизнесу нужно меняться, например, перестраивать производственные процессы, повышать эффективность и зарабатывать больше. В этот момент часто выясняется, что выбранная система не дает пространства для маневра — она есть, но развивать и адаптировать ее практически невозможно.

Композитная архитектура снимает это ограничение. Она позволяет заменить отдельный элемент системы, не ломая все остальное, и встроить новый компонент ровно там, где это необходимо. Такая логика дает возможность работать и с уже существующими монолитными решениями. Даже если система закрытая, данные в ней все равно хранятся, а значит, к ним можно выстроить доступ и интеграцию.

На нашей практике были случаи работы с закрытыми системами, где интеграция раньше была затруднена или запрещена, но со временем становилась возможной. Закрытые решения по-прежнему встречаются, однако и с ними удается выстраивать рабочие сценарии.

— Часто говорят, что композитность дает скорость. Есть ли у вас проект, где скорость возросла так, что команда сама удивилась?

— Да, такой проект был, и именно он стал для команды показательным. Мы проводили нагрузочное тестирование Digital Q.ERP на серверном оборудовании партнера OpenYard с конфигурацией 36 ядер и 96 ГБ оперативной памяти и изначально ориентировались на цифры, к которым привык рынок. В классических сценариях, в том числе на примере 1С, обычно речь идет о 15–30 тыс. одновременных пользователей. В нашем случае система уверенно вышла на уровень от 100 до 150 тыс. пользователей, что стало неожиданным результатом даже для нас.

При нагрузке в 150 тысяч пользователей показатель TPS превысил 2 тыс., а среднее время отклика составило 118 миллисекунд. При этом около 40% пользователей, порядка 61 тыс. человек, одновременно создавали до 600 документов в секунду.

Для ERP-систем производительность остается критическим параметром, особенно для крупных enterprise-заказчиков. Большинство решений на рынке до сих пор построены на монолитной архитектуре предыдущего поколения, что напрямую ограничивает их масштабируемость. Композитный подход и low-code архитектура в данном случае позволили выйти за эти рамки.

— Если дать бизнесу свободу собирать ERP, как «конструктор», есть риск получить хаос. Как решаете эту проблему?

— Эта проблема вполне решается через стандартизацию и методологию обследования процессов, которые происходят в бизнесе. Важно рассматривать бизнес как совокупность действий, необходимых для получения прибыли. Таким образом, мы адаптируем реальные процессы предприятия, завода или организации к нашему решению.

Чтобы предотвратить хаос при внедрении нового подхода, нужно провести тщательный анализ процессов и интегрировать их в наше решение. Именно на основе процессов следует строить всю систему. В настоящее время отрасль уже выработала некоторую «стандартную» карту процессов и модулей на базе индустриального центра компетенций, что позволяет довольно уверенно подходить к проектированию перед внедрением.

— Говорят, что «данные — новая нефть», но в распределенной архитектуре они легко превращаются в «разлив». Как вы удерживаете качество и непротиворечивость данных, не замедляя работу?

— Используем решения «Фабрика данных» (Digital Q.DataFactory) и «Единый центр принятия решений» (Digital Q.DecisionCenter). Мы обеспечиваем не только подготовку к созданию данных, но и предоставляем решения по управлению их качеством и аналитике, которые позволяют работать в любых плоскостях с этими данными, проводить корректировки, агрегацию, слияние или, наоборот, разделение.

То есть обеспечиваем тот самый интерфейс на уровне данных, а не на уровне процессов, чтобы заказчик мог эти данные получать и обрабатывать. Можем подключать сторонние системы. Например, недавно интегрировались с BI-системой Luxms BI.

— При переходе от монолита к композиту меняется не только ИТ, но и культура внутри компании. Что, по вашему опыту, становится самым тяжелым — технологии или люди?

— Люди, безусловно, играют ключевую роль в процессе внедрения новых технологий. Существуют специальные методики, которые помогают обучать сотрудников работе с новыми решениями. Если правильно применять эти методики и следовать подходящим методологиям, можно успешно внедрить новые технологии в любой проект.

Сотрудники, как правило, не сразу принимают новые решения. Однако существуют подходы, которые позволяют вовлечь их в процесс. Например, можно привлечь их к описанию своих рабочих процессов и проведению небольших оптимизаций. Это помогает сотрудникам воспринимать новые решения как свои собственные, а не как нечто навязанное извне. Таким образом, новые технологии становятся частью корпоративной культуры и воспринимаются как собственные разработки предприятия.

— В российских условиях бизнес живет в режиме «постоянного форсажа». Как композитные ERP помогают компаниям переживать нестабильность и быстро перестраивать процессы?

— Композитные ERP-системы основаны на BPM-процессах, что позволяет их быстро адаптировать. Наш опыт в финансовом секторе помогает быстро адаптировать информационную систему к запросам бизнеса, сократив time-to-market до 1–2 недель с момента высказанной идеи.

— Какие продукты, по вашему опыту, дают компаниям максимальный «эффект ускорения»? Можете привести на примере своей системы?

— Первый продукт — «Бюджетирование». Это фундамент. Без него невозможно управлять движением компании: сначала мы фиксируем цели и формируем бюджет, а после — через ERP-системы собираем фактические данные.

Второй — «Планирование производства». На этом этапе становится ясно, как и в каком порядке должны выполняться заказы, а также выявляются зоны, где структура затрат начинает отклоняться от запланированной.

Еще один — «Единый центр принятия решений» нужен для оценки правильных методик и инструментов, мониторинга ситуации, а также чтобы понять, где затраты были оправданными, а где деньги были потрачены неэффективно.

Все они играют важную роль, так как, во-первых, помогают структурировать стратегию и понять, куда двигаться дальше. Во-вторых, как двигаться с разбивкой на конкретный производственный план. И, наконец, с помощью правильного анализа полученных результатов можно принимать решения о необходимых корректировках на всех уровнях.

— Если представить ERP через 10 лет — она вообще будет похожа на то, что мы называем ERP (СУР) сегодня? Или нас ждет совсем другой формат управления бизнесом?

— Сейчас ERP-система требует, чтобы вы заходили в программу, нажимали кнопки, заполняли формы, но все идет к тому, что машины будут выполнять все эти действия самостоятельно.

В будущем задача пользователя будет заключаться в планировании и оценке результатов. ERP станет технической системой, которая будет получать данные, правильно их обрабатывать, агрегировать и указывать, какие действия нужно выполнить, куда пойти и что сделать. Все рутинные процессы будут автоматизированы, а человек останется для принятия решений и выработки производственной стратегии.

Источник: Компьютерра