Рестораны закрываются, а цены на продукты растут. Поднимать цены в меню — рискованно: можно потерять гостей. Как увеличить средний чек без изменения прайс-листа?

В январе 2026 года в Москве закрылось 45 ресторанов — вдвое больше, чем за аналогичный период прошлого года. По оценке

CMWP

, к концу 2026 года рынок может потерять не менее 465 заведений. Основные факторы давления на маржинальность — рост закупочных цен, дефицит персонала на фоне

безработицы в 2,2%

, увеличение стоимости аренды в ликвидных локациях и снижение потребительского трафика.

В этих условиях прямое повышение цен в меню дает краткосрочный эффект, но сопряжено с риском потери трафика. Системная работа с составом заказа и операционными расходами, в свою очередь, позволяет увеличивать выручку с каждого гостя без изменения прайс-листа. Рассказывает Марина Котвицкая, исполнительный директор Моккано.

Сегментация гостевой базы и персонализация предложений 

Работа с клиентскими данными через собственную CRM-платформу позволяет строить предложения на основе фактического поведения гостей, а не средних показателей по аудитории. Система учитывает частоту заказов, состав чека, предпочтения по категориям блюд, время заказа и реакцию на предыдущие акции.

На основе этих данных гости распределяются по поведенческим группам. Для каждой группы формируются релевантные предложения: постоянным покупателям определенной категории рекомендуются новые позиции в том же сегменте, семьям — наборы на несколько человек, а клиентам, давно не совершавшим заказов, — персональные предложения для возвращения.

С экономической точки зрения такой подход позволяет эффективнее управлять выручкой. В ряде случаев ресторану выгоднее предоставить скидку на более крупный заказ, чем сохранять стандартный чек из нескольких позиций. При грамотно настроенной персонализации дополнительная выручка от увеличения заказа компенсирует затраты на скидку и повышает средний доход с каждого гостя.

@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Сценарии потребления как инструмент роста среднего чека

 
Наиболее эффективные механики роста среднего чека также строятся не на прямых скидках, а на работе со сценариями потребления. Традиционные накопительные программы лояльности обычно лишь снижают стоимость следующей покупки, не влияя на состав заказа. Более результативный подход — стимулировать конкретные поводы для потребления: день рождения, заказ на компанию, знакомство с новой категорией блюд или возвращение после длительного перерыва.

Для этого программа лояльности должна быть подкреплена соответствующим продуктовым предложением. Если меню состоит преимущественно из порционных блюд, потенциал роста среднего чека ограничен. Напротив, семейные наборы, сеты для компаний и предложения под конкретные ситуации создают естественный повод для более крупного заказа. Гость воспринимает их как удобное решение своей задачи, а не как попытку увеличить его расходы.

Дополнительный эффект создают пороговые механики лояльности: при достижении определенной суммы заказа клиент получает бесплатную доставку, подарок или другой бонус. В результате решение об увеличении заказа принимается добровольно, а дополнительная ценность предоставляется только при росте выручки. При этом состав наборов может проектироваться таким образом, чтобы сохранять привлекательную цену для гостя и контролируемую маржинальность для бизнеса.

Читайте также: «Завтрак» не значит «утром»: как и почему меняются пищевые ритмы потребителей

Совместные промоакции с поставщиками

Промоакции, которые ресторан финансирует самостоятельно, напрямую снижают маржу. Более эффективный подход — совместные акции с поставщиками, когда затраты на бонусный продукт или специальное предложение частично либо полностью компенсируются партнером. Для гостя это выглядит как дополнительная выгода, а для ресторана становится способом увеличить состав заказа без существенных потерь в доходности.

Например, служба доставки может совместно с производителем напитков запустить акцию: при заказе от определенной суммы гость получает напиток в подарок. Стоимость бонусного продукта компенсируется поставщиком, а ресторан получает дополнительный стимул для роста среднего чека без прямой скидки на весь заказ.

Такие механики решают не только краткосрочную задачу роста выручки, но и помогают продвигать новые позиции меню. Получив в рамках акции продукт, который он раньше не заказывал, гость знакомится с ним без дополнительных затрат для себя. Если опыт оказывается положительным, эта позиция может войти в его регулярный набор покупок.

@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Контроль операционных расходов

Рост среднего чека сам по себе еще не гарантирует рост прибыли. Чтобы ресторан действительно зарабатывал больше, нужно одновременно контролировать себестоимость заказа. В доставке значимым источником скрытых затрат являются автоматически добавляемые позиции — соусы, приборы, салфетки и расходники. Перевод их в формат «по запросу» снижает себестоимость без ухудшения клиентского опыта.

Дополнительный эффект также дают базовые меры операционного контроля: фиксация закупочных цен, сравнение условий поставщиков и переход на прямые закупки, оптимизация стоимости упаковки, сокращение списаний за счет управления ассортиментом и пересмотр позиций с высоким фудкостом и низким спросом. Каждая такая мера по отдельности редко дает заметный эффект, но в совокупности способна существенно улучшить экономику бизнеса.

Как это работает в связке

Положительный эффект достигается не отдельными инструментами, а их совместным применением. Аналитика и сегментация определяют релевантные предложения, персонализация и лояльность стимулируют заказ, продуктовые наборы расширяют сценарии потребления, а контроль расходов сохраняет маржинальность. Гость получает более точное предложение без изменения прайс-листа, а ресторан — рост выручки с заказа за счет более точного управления доходами и затратами.

По данным Моккано, за два года средний чек в зале вырос с 920 рублей в январе 2024 года до 1240 рублей в декабре 2025 года. Рост составил 35%. В доставке показатель увеличился с 740 до 1020 рублей, или на 38%. Показательно, что результат был достигнут не только за счет корректировки цен. Основной вклад внесли работа с клиентскими данными, изменение структуры предложений и оптимизация операционных процессов.

Марина Котвицкая, 
исполнительный директор Моккано.

Для NEW RETAIL