Le aziende fissano obiettivi di business. Ma l’obiettivo indica il risultato desiderato; non lo produce. Tra l’uno e l’altro ci sono decisioni, comportamenti e interazioni continue che nessun piano può comandare. Il management, però, può creare le condizioni che rendono quel risultato più probabile, leggendo il contesto organizzativo per capire che cosa lo favorisce e che cosa lo ostacola. Facciamo alcuni esempi. Lanciare rapidamente un nuovo prodotto richiede collaborazione tra funzioni: se separiamo obiettivi, budget e informazioni questa collaborazione diventa meno probabile. Risolvere al primo contatto un problema del cliente richiede iniziativa e autonomia decisionale di prossimità, ma se accentriamo le decisioni lontano dal cliente le probabilità di dare una soluzione immediate diminuiscono. Creare un servizio richiede innovazione: se cerchiamo il colpevole quando si verifica un errore non aumentiamo le probabilità che le persone sperimentino nuove strade. Lo scarto tra obiettivi e risultati, spesso, è l’effetto di una lettura corretta del contesto reale da parte delle persone. Perché collaborare se vengono premiati i risultati individuali? A cosa serve prendere l’iniziativa se non c’è autonomia decisionale? Come innovare se fare diverso da come si è sempre fatto non è ben visto?

Ogni architettura organizzativa crea un campo da gioco invisibile che rende alcune azioni naturali, altre costose, altre quasi impensabili. Dove il dissenso non è incoraggiato e premiato, ad esempio, il silenzio diventa probabile. Dove chi incontra il problema può decidere, è probabile che aumentino velocità e responsabilità. Dove gli errori servono ad apprendere, aumenta la probabilità di innovare. Non è determinismo: le persone sono dotate di discrezionalità e hanno sempre margini di scelta. Ma i segnali orientano i comportamenti, e i comportamenti ripetuti si trasformano in performance.

Pensare che il management possa produrre direttamente i risultati non appartiene forse a un mindset di altri tempi, quando le probabilità di realizzare ciò che era stato pianificato erano molto più alte? Attenzione, però. La rinuncia a questa illusione non attenua la responsabilità manageriale. Anzi. La rende più ampia e profonda. Il management non può generare direttamente i risultati ma può creare campi di probabilità comportamentale. Non basta fissare gli obiettvi e controllarne l’avanzamento: occorre sviluppare la capacità di leggere cosa, nel contesto organizzativo, aumenta / diminuisce le probabilità di realizzarli. Lo scopo delle attività è chiaro? Quanta distanza c’è tra i problemi e decisioni? Quali informazioni, strumenti e competenze ha chi deve agire? Quanto costa dissentire? Quanto spazio c’è per l’iniziativa? Gli errori vengono condivisi prima che diventino troppo costosi? Che cosa accade a chi condivide un errore? Che cosa viene davvero premiato? Le funzioni si attivano autonomamente per presidiare l’integrazione tra loro? La strategia prende forma nelle risposte quotidiane a queste domande, molto più che nelle dichiarazioni.

Che cosa cambia se adottiamo questa prospettiva?

Intanto cambia ciò che osserviamo. Al monitoraggio degli indicatori finali dobbiamo affiancare il monitoraggio dell’evoluzione di ciò che, nel campo da gioco, favorisce o ostacola gli obiettivi. Non si tratta di costruire un nuovo cruscotto per controllare le persone. Si tratta di coltivare nei manager e tra i manager la lettura sistemica.