La differenza non è semantica. È strutturale.

Quando un’azienda nomina un Chief AI Officer senza aver prima ridefinito le responsabilità di ogni altro C-level rispetto all’adozione dell’intelligenza artificiale, rischia di replicare l’errore strategico già osservato precedentemente con l’introduzione del Chief Digital Officer: isolare la trasformazione in un ruolo, deresponsabilizzando il resto del management. Il risultato più frequente nelle aziende italiane è che il CAIO si trasformi nel catalizzatore di aspettative irrealistiche e di deleghe prive di effettivo supporto operativo, come emerge direttamente dai racconti dei CEO di oltre 150 corporate nazionali.

Le organizzazioni che stanno ottenendo risultati misurabili hanno in comune tre caratteristiche distintive. In primo luogo, il CEO esprime un orientamento strategico personale e non meramente formale sull’AI all’interno dell’azienda. In secondo luogo, le metriche di adozione dell’AI risultano pienamente integrate nei KPI di ciascuna linea di business, superando la logica della gestione centralizzata. Infine, lo sviluppo delle competenze non viene configurato come un intervento formativo una tantum, bensì come un processo di apprendimento continuo, strutturato per ridefinire i ruoli man mano che gli strumenti cambiano.

Secondo le stime IDC, entro il 2028 il 70% dei CIO appartenenti alle organizzazioni G1000 dovrà possedere le competenze necessarie per implementare modelli di business basati sull’AI . Questa previsione non riguarda l’evoluzione dei titoli organizzativi, bensì la natura stessa delle competenze richieste. Il nodo centrale non risiede nell’attribuzione della dicitura “AI” all’interno del job title, quanto nella capacità diffusa della classe manageriale di comprendere l’addestramento, la validazione e l’integrazione di un sistema di AI all’interno di processi decisionali complessi.

Vi è tuttavia un interrogativo sistematicamente eluso dal dibattito corrente: quale modello di intelligenza artificiale si intende perseguire e a chi spetterà la definizione dei relativi confini etici? Federico Faggin — fisico italiano a cui si deve l’invenzione del microprocessore e che da anni si occupa del rapporto tra coscienza e macchina — esprime una posizione netta: la tecnologia non è neutrale, in quanto ogni sistema di intelligenza artificiale incorpora scelte di valore, spesso invisibili per chi lo usa. Un Chief AI Officer sprovvisto delle categorie concettuali necessarie per governare tali implicazioni finirà inevitabilmente per subire la trasformazione anziché guidarla, scaricandone le esternalità sull’intera organizzazione.

L’analisi dell’evoluzione della trasformazione AI, che come Talent Garden abbiamo condotto a supporto di oltre 150 aziende europee — inizialmente attraverso programmi di formazione diffusa rivolti a decine di migliaia di professionisti, e successivamente a livello di C-suite — conduce a una conclusione evidente: il problema attuale non risiede nella tecnologia, ma nella capacità di chi deve governarla. Il profilo che le aziende cercano non esiste ancora in numero sufficiente. La criticità non è da imputarsi a una carenza di profili tecnici o di figure prettamente gestionali, quanto alla scarsità di professionisti in grado di coniugare entrambe le dimensioni, dotati del vocabolario, del rigore analitico e dell’esperienza sul campo necessari per operare nell’intersezione in cui si determinano le scelte strategiche che contano.

La tesi di fondo è che la classe dirigente del 2030 non possa formarsi attraverso la fruizione passiva di contenuti o la partecipazione a convegni divulgativi. Quest’ultima richiede l’esposizione a decisioni complesse in contesti reali, supportata da una solida struttura concettuale alle spalle. Si tratta del medesimo impianto metodologico che le grandi business school hanno storicamente riservato alla formazione dei futuri amministratori delegati, oggi necessariamente declinato in un nuovo scenario macroeconomico.

L’Italia sta scontando un problema di velocità nell’adozione dell’intelligenza artificiale a livello manageriale. Ciononostante, l’attuale congiuntura ci offre anche una notevole finestra di opportunità: formare la prima generazione di leader per i quali l’AI possa rappresentare una competenza nativa e non un semplice aggiornamento da innestare su un profilo manageriale costruito per un’epoca diversa. Quella finestra non resterà aperta a lungo.

*Founder di Talent Garden