Due sono gli elementi caratterizzanti la fiducia: il contesto in cui si è cresciuti e la cultura di appartenenza, cioè le credenze. Principio quest’ultimo che vale anche in azienda. Se entrambe “lavorano” bene si può ben dire che “la fiducia precede la fiducia” per il semplice motivo che le positive esperienze passate rassicurano a tal punto da non far sorgere dubbi per cui fidarsi debba essere la norma dell’esistenza (così direbbe Agostino).

Nel concetto che “la fiducia precede la fiducia” c’è insito un rischio: la delusione.

La delusione limita la fiducia e alimenta considerevolmente il dubbio. Il combinato disposto dei due genera la richiesta di garanzie preventive per cui l’atto del fidarsi passa da un atto spontaneo – talvolta ingenuo – a scelta meditata. È qui che entra in gioco un altro elemento della relazione fra le persone: l’affidabilità, che nel suo significato base si riferisce alla persona che mantiene gli impegni presi.

Approfondiamo il tema del dubbio.

I dubbi, filosoficamente parlando, sono positivi per la conferma delle credenze: eh sì, perché mettere in dubbio le credenze significa attivare il pensiero critico che si sostituisce alla coscienza “ingenua”. Il dubbio trascende la credenza “ingenua” e genera consapevolezza di essa.

Ma andiamo oltre. Conditio sine qua non per dare fiducia è avere fiducia in sé stessi. Seguendo il pensiero di Wilhem Schmid “c’è fiducia in sé stessi quando c’è certezza in sé stessi”: quanto è vera questa affermazione nel mondo manageriale!! Quanti sono gli esempi di persone che non danno fiducia perché non ne hanno in sé stessi.

Sulla fiducia in sé stessi, Cicerone così si esprimeva: “la virtù per cui in circostanze grandi e oneste l’animo pone molta fiducia in sé stesso con speranza di successo”. Aggiunge Alberto Magno che la fiducia nell’affrontare l’arduo “considera soprattutto il fine proposto e per il bene di questo fine dà al forte la sicurezza dell’osare nell’affrontare il difficile”. Ma il pensiero sulla fiducia in sé stessi, forse il più importante, arriva da Aristotele, che collega la forza d’animo alla capacità di sopportare il dolore: tradotto nel linguaggio aziendale si intende la capacità di reggere il fallimento di un progetto o la frustrazione per il mancato raggiungimento di un obiettivo.

Natoli definisce delle caratteristiche tipiche di chi ha fiducia in sé, traslabili al mondo manageriale:

• la Calma, intesa quale capacità di contenere e moderare l’ansia al fine di affrontare le situazioni con lucidità, ponderando le varie possibilità prima di prendere una decisione;

• il Coraggio e la Moderazione, ovvero il giusto equilibrio tra i due che rende stabile la persona;

• l’ Autorevolezza. Ce l’ha chi s’impone perché convincente. Autorevole è chi ha capacità di proposta, di progetto e di conseguenza fornisce direzione e indicazioni per raggiungerla, dando la sensazione che quello è un mondo migliore dove andare.

Ora sorge una domanda: la fiducia è un fatto personale o sociale/aziendale? 

È un fatto sociale/aziendale perché determina la qualità delle relazioni. È un fatto sociale/aziendale perché, rassicurando, introduce stabilità nelle relazioni, e rappresenta un collante della vita civile e aziendale. Senza fiducia non c’è comunità ma solo convivenza fragile.

La fiducia, per reggere, deve essere reciproca.

Sull’importanza della reciprocità, assicurata da un “ente terzo” si era espresso Hobbes – homo homini lupus - nel Leviatano. Con una particolarità: Hobbes dichiara che la fiducia non è naturale. In assenza di un potere comune, diffidare è razionale. La fiducia nasce solo grazie a regole, contratti e sanzioni. È una visione disincantata, ma utile per capire contesti ad alta competizione o organizzazioni dominate dal controllo.

Esiste un antidoto al pensiero di Hobbes?

Sì, la Cooperazione che rinvia alla natura sociale dell’uomo di cui parla Aristotele, e da cui deriva la visione dell’altro quale partner con il quale camminare insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. Un partner indipendente, che ha fiducia in sé stesso, requisito fondamentale per il passo successivo, quello dell’interdipendenza.

Come antidoto al pensiero del filosofo possiamo rifarci anche ai due autori I. Kishimi e F. Koga: in generale i problemi legati alle relazioni interpersonali sono dovuti al fatto che interferiamo con i compiti degli altri o che permettiamo agli altri di interferire con i nostri. La divisione dei compiti è sufficiente per apportare un cambiamento radicale alle relazioni interpersonali, e c’è un modo semplice per stabilire di chi sia il compito: chiedersi chi sia il destinatario del risultato prodotto dalla scelta. E se non bastasse, evidenziare che interferire con i compiti altrui e farsene carico rende la vita pesante e faticosa. Pensiero semplice ma molto efficace in azienda.

Concludiamo traslando dalla filosofia al mondo aziendale.

La fiducia in azienda non nasce da una credenza cieca nei valori aziendali. Le persone credono perché hanno visto coerenza ripetuta nel tempo. Ogni promessa mantenuta rafforza l’abitudine alla fiducia, ogni eccezione la erode. Il leader costruisce fiducia nella normalità.

Aristotele: “Noi siamo ciò che facciamo ripetutamente; perciò, l’eccellenza non è un atto ma un’abitudine». La leadership fiduciaria non è un atto iniziale, ma un processo in continuo divenire.

La fiducia non si conquista una volta per tutte: si rinnova o si consuma.

*Direttore Bcc Centropadana