Ситуация знакома многим предпринимателям.

На расчетном счете — 500 тыс.

Завтра нужно:

300 тыс. зарплаты;

400 тыс. налогов;

600 тыс. банку;

700 тыс. поставщикам.

Всего — 2 млн.

Денег на всех нет.

И собственник начинает выбирать:

«Кому заплатить сейчас?»

Чаще всего — тому, кто звонит настойчивее.

Но при серьезных финансовых проблемах такой подход становится рискованным.

Один кассовый разрыв еще не означает банкротство.

Клиент может задержать крупную оплату.

Выручка может быть сезонной.

Бизнес может иметь достаточные активы и восстановить платежеспособность через несколько недель.

Но если такая ситуация повторяется каждый месяц, нужно перестать воспринимать ее как случайность.

У разных обязательств разные последствия.

Невыплата зарплаты — один набор рисков.

Налоговая задолженность — другой.

Просрочка кредита — третий.

Неисполнение договора с поставщиком — четвертый.

Поэтому универсального правила:

«Всегда сначала платите банку»

или

«Сначала налоговой»

не существует.

Нужно оценивать конкретные обязательства и последствия их неисполнения.

Представим:

компания уже не платит поставщикам.

Но одновременно возвращает крупный заем собственнику или переводит деньги связанной организации.

Если впоследствии дело дойдет до банкротства, отдельные операции должника могут анализироваться и при наличии оснований оспариваться.

Поэтому в период финансового кризиса вопрос:

«Кому мы платим и почему?»

становится юридическим, а не только финансовым.

Предприниматель боится потерять важного поставщика и отдает ему все деньги.

Через неделю нечем выплатить зарплату.

Или полностью гасит банковский кредит, оставляя компанию без оборотных средств.

Сам по себе платеж конкретному кредитору не означает нарушения.

Но когда бизнес уже находится в тяжелом финансовом положении, решения нужно принимать с учетом общей картины.

Составьте платежный календарь хотя бы на ближайшие восемь недель.

Для каждого обязательства укажите:

сумму;

срок;

последствия просрочки;

наличие обеспечения;

вероятность взыскания;

ожидаемые поступления.

После этого станет видно, есть ли вообще возможность восстановить нормальные расчеты.

Иногда проблема оказывается временной.

А иногда таблица показывает неприятную правду:

даже при оптимистичном прогнозе денег на исполнение всех обязательств не хватит.

Пока бизнес способен восстановить платежеспособность, задача — пережить кассовый разрыв.

Если восстановить ее объективно невозможно, постоянное перекладывание денег между кредиторами проблему не решает.

Более того, решения руководителя в период серьезных финансовых трудностей впоследствии могут стать предметом оценки в деле о банкротстве.

Поэтому именно в этот момент особенно важно фиксировать экономические основания существенных решений и не совершать панических операций с активами.

Срочно выводить имущество.

Создавать фиктивные договоры.

Переписывать активы на родственников.

Восстанавливать документы задним числом.

Брать новый кредит только потому, что сегодня нужно закрыть старый, не понимая, из чего будет погашаться уже новый долг.

Такие действия не восстанавливают платежеспособность.

Они лишь меняют структуру проблемы.

Когда денег хватает всем, очередность платежей кажется обычной бухгалтерской задачей.

Когда денег объективно недостаточно, это уже вопрос управления финансовыми и юридическими рисками.

Поэтому главный сигнал для собственника — не первая просрочка.

А момент, когда компания регулярно вынуждена выбирать, кому сегодня заплатить, а кому нет.

Именно тогда финансовую ситуацию стоит анализировать целиком.

Сохраните материал, если бизнес уже начал жить от одного крупного поступления до следующего. Часто именно этот момент отделяет обычный кассовый разрыв от системной проблемы.

В нашем Telegram-канале больше полезной информации о финансовых рисках бизнеса, долгах перед ФНС и кредиторами, банкротстве компаний, субсидиарной ответственности и судебной практике.