При двузначном росте строительного рынка конкуренцию обычно решают количеством: больше мощностей, больше заказов, ниже цена. Но интереснее наблюдать за производителями, которые сознательно отказались от этой логики — один из них, Хамидулла Шарипов, уже больше десяти лет работает на рынке GFRC, стеклофибробетона для фасадов.

В первом полугодии 2026 года объём строительных работ в Узбекистане увеличился на 13,8% год к году — почти вдвое больше, чем в соседнем Казахстане за тот же период. По словам производителей, ещё пять лет назад для получения заказов было достаточно просто иметь производство. Сегодня этого мало: требования к качеству, срокам и стабильности поставок выросли настолько, что прежние стандарты стали минимальным условием участия в тендерах, а не конкурентным преимуществом.

Компания Шарипова отвечает на этот сдвиг материалом, а не ценой: за эти годы она выпустила около 30 000 м² фасадных элементов из GFRC. Материал выбран не случайно — его сложно скопировать быстро и дёшево, а значит, конкуренция здесь идёт не по цене, а по способности стабильно соблюдать качество и сроки, именно то, чего сейчас не хватает рынку в среднем.

У такой стратегии есть цена: сложный материал нельзя произвести без команды, которая умеет с ним работать, и любой сбой в найме бьёт по срокам сильнее, чем при массовом производстве. Показателен случай на одном из объектов компании — Boulevard в Tashkent City: за два месяца до сдачи 65 из 80 сотрудников потребовали втрое увеличить зарплату, рассчитывая, что заменить бригаду перед самой сдачей невозможно. Расчёт не оправдался — почти полностью новую команду собрали и перевели на три смены, объект сдали на 17 дней раньше графика.

Стоит признать: такой манёвр удаётся не всем и не всегда. Закрыть вакансию инженера в строительстве часто занимает 2–3 месяца, и в большинстве случаев подобная замена команды заканчивалась бы срывом сроков, а не их сокращением. История с Boulevard — не универсальный рецепт, а пример того, что риск можно сделать управляемым, если понимать рынок труда заранее; для компаний без такой подготовки та же ситуация выглядела бы иначе.

Той же логике управляемого риска Хамидулла следует и в отношении к технологиям: искусственный интеллект (ИИ) внедряют точечно, только там, где данные уже приведены в порядок, не торопясь ради самой технологии. Это не консерватизм, а трезвый расчёт: по данным RICS, три четверти строительных компаний в мире почти не готовы к внедрению ИИ, хотя в среднем по экономике технологию уже применяет значительно больше организаций. McKinsey объясняет этот разрыв конкретной цифрой: с 2000 по 2022 год производительность труда в строительстве выросла всего на 10% против 90% в промышленности, то есть отрасль в целом инвестировала в оборудование и материалы куда охотнее, чем в процессы и данные, без которых ИИ не даёт эффекта.

Та же логика видна и на уровне всей отрасли, если смотреть на экспорт: тяжёлый строительный материал невыгодно возить далеко, поэтому ставка делается не на объём поставок, а на их ценность. В 2025 году экспорт стройматериалов из Узбекистана вырос более чем вдвое, до 1,2 млрд долларов, и основной вклад в этот рост внесли именно продукты с высокой добавленной стоимостью, а не сырьё.

Общий вывод не в том, что один производитель нашёл универсальную формулу успеха. Скорее наоборот: каждое из этих решений — материал, найм, технологии, экспорт — работает только там, где есть готовность нести управленческую нагрузку, а не просто финансировать рост. McKinsey формулирует эту же мысль на уровне всей отрасли: стагнация производительности труда в мировом строительстве объясняется не нехваткой капитала или технологий, а управленческими разрывами: фрагментацией процессов и точечным, а не системным подходом к их решению. На рынке, который растёт быстрее, чем меняется культура производства, именно управляемость, а не капитал, определяет, кто удержит конкурентоспособность, а кто нет.

Автор: Василий Львов