• Lato to jedyny moment w roku, kiedy obiekty handlowe mogą świadomie uporządkować procesy i przygotować się na jesienną intensywność.
• Odporność operacyjna zaczyna się od przejrzystych procedur, jasnego podziału odpowiedzialności i regularnie testowanych scenariuszy działania.
• Ekstremalne zjawiska pogodowe nie są już wyjątkiem – powinny być elementem standardowego zarządzania ryzykiem w każdej nieruchomości.
• Największe straty czasu i zasobów wynikają z luk komunikacyjnych między zespołami, a nie z samej infrastruktury technicznej.
• Automatyzacja ma sens dopiero wtedy, gdy procesy są uporządkowane, mierzalne i możliwe do odtworzenia niezależnie od okoliczności.

Jak sezon wakacyjny wpływa na funkcjonowanie centrów handlowych, retail parków i obiektów komercyjnych – zarówno pod kątem footfallu, jak i operacji?

Iwona Borawska – prezes The Progress, ekspertka ds. skalowania
biznesu i prawniczka: Sezon wakacyjny oznacza zmianę rytmu funkcjonowania obiektów handlowych. W zależności od lokalizacji możemy obserwować zarówno spadek odwiedzalności – szczególnie w dużych miastach – jak i wzrost ruchu w obiektach zlokalizowanych w miejscowościach turystycznych. Jednak z perspektywy zarządzania procesami najważniejsze jest to, że lato daje organizacjom chwilę oddechu od największej presji operacyjnej.

To dobry moment, aby spojrzeć na funkcjonowanie obiektu z szerszej perspektywy. Mniejsza intensywność ruchu w wielu lokalizacjach pozwala przeprowadzić audyt procesów, zweryfikować współpracę z dostawcami usług, przeanalizować procedury czy przygotować organizację do okresów wzmożonej aktywności przypadających na jesień i końcówkę roku.

Najbardziej efektywne organizacje wykorzystują ten czas nie na reagowanie, ale na świadome przygotowanie się do kolejnych miesięcy.

Czy lato to faktycznie najlepszy moment na reorganizację procesów, przegląd procedur i przygotowanie nieruchomości do intensywnego sezonu jesiennego?

Zdecydowanie tak. W praktyce obserwujemy, że firmy najczęściej próbują usprawniać procesy wtedy, kiedy pojawiają się problemy. To najmniej efektywny moment na wprowadzanie zmian. Znacznie lepiej wykorzystać okres względnie spokojniejszej działalności.

Lato daje przestrzeń na przeprowadzenie audytu procesów operacyjnych, ocenę efektywności współpracy pomiędzy zarządcą, firmami serwisowymi i najemcami, a także aktualizację procedur, które przez lata często funkcjonują bardziej z przyzwyczajenia niż dlatego, że nadal odpowiadają realnym potrzebom biznesowym.

To również dobry moment, aby sprawdzić, które działania są nadmiernie zależne od wiedzy konkretnych osób. Organizacje odporne na kryzysy opierają się na dobrze opisanych procesach, a nie wyłącznie na doświadczeniu pojedynczych pracowników.

Jakie działania właściciele i zarządcy powinni zaplanować latem, aby zwiększyć efektywność operacyjną obiektu w kolejnych miesiącach?

Przede wszystkim warto spojrzeć na obiekt jak na organizację składającą się z wielu współzależnych procesów. Często optymalizuje się pojedyncze obszary – ochronę, utrzymanie techniczne czy sprzątanie – natomiast znacznie rzadziej analizuje się przepływ informacji pomiędzy nimi.

Rekomendowałabym rozpoczęcie od audytu procesów operacyjnych oraz identyfikacji miejsc, w których pojawiają się opóźnienia, niepotrzebne decyzje lub powielanie działań. Kolejnym krokiem jest uporządkowanie odpowiedzialności, aktualizacja procedur oraz przygotowanie scenariuszy działania na okres zwiększonego obciążenia jesienią.

Równie istotne jest podsumowanie pierwszego półrocza – analiza danych operacyjnych, zgłoszeń od najemców czy powtarzających się incydentów bardzo często pokazuje, gdzie organizacja traci najwięcej czasu i zasobów.

Coraz częstsze ekstremalne zjawiska pogodowe – ulewy, wichury, podtopienia – stają się realnym ryzykiem dla nieruchomości. Jak przygotować obiekt, aby ograniczyć skutki takich zdarzeń?

Największym błędem jest traktowanie takich sytuacji jako zdarzeń wyjątkowych. Dziś ekstremalne zjawiska pogodowe stają się elementem rzeczywistości biznesowej, dlatego powinny być uwzględniane w standardowym zarządzaniu ryzykiem.

Przygotowanie obiektu nie sprowadza się wyłącznie do infrastruktury technicznej. Równie ważne są jasno określone procedury, podział odpowiedzialności oraz regularne testowanie scenariuszy działania. Każdy powinien wiedzieć, kto podejmuje decyzje, kto komunikuje się z najemcami,
kto odpowiada za koordynację działań serwisowych i jakie są priorytety w pierwszych minutach kryzysu.

Dobrze przygotowana organizacja działa według wcześniej wypracowanego planu, a nie improwizuje pod presją czasu.

Które elementy infrastruktury technicznej i organizacji pracy są dziś kluczowe, aby zapewnić odporność obiektu na gwałtowne zmiany pogodowe?

Od strony organizacyjnej kluczowe są trzy elementy: przejrzyste procedury, jednoznaczny podział odpowiedzialności oraz sprawna komunikacja.

Nawet najlepsza infrastruktura nie zapewni bezpieczeństwa, jeśli informacje nie będą przepływały odpowiednio szybko lub pracownicy nie będą wiedzieli, jakie działania podjąć. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera standaryzacja procesów oraz wykorzystanie narzędzi umożliwiających szybkie raportowanie zdarzeń i koordynację pracy różnych zespołów.

Odporność organizacji buduje się przede wszystkim poprzez przygotowanie ludzi i procesów, które wspierają wykorzystanie rozwiązań technicznych.

Jak budować procedury kryzysowe, które realnie zapewnią ciągłość działania najemców i całego obiektu w sytuacjach nagłych?

Skuteczne procedury nie mogą być jedynie dokumentem przygotowanym na potrzeby audytu. Powinny być regularnie aktualizowane, testowane i znane wszystkim osobom uczestniczącym w procesie.

Najlepiej sprawdzają się procedury oparte na konkretnych scenariuszach. Dla każdego rodzaju zagrożenia warto określić kolejność działań, odpowiedzialności, sposób komunikacji oraz kryteria podejmowania decyzji. Dzięki temu nawet w sytuacji dużej presji organizacja działa przewidywalnie.

Bardzo ważnym elementem jest również współpraca z najemcami. Oni także powinni znać podstawowe procedury oraz wiedzieć, czego mogą oczekiwać od zarządcy w sytuacji kryzysowej. To znacząco skraca czas reakcji i ogranicza ryzyko chaosu.

Jakie błędy właściciele i zarządcy najczęściej popełniają w przygotowaniu obiektów do sytuacji kryzysowych – i jak ich uniknąć?

Najczęściej spotykamy trzy błędy. Po pierwsze – przekonanie, że skoro przez wiele lat nic się nie wydarzyło, to obecne rozwiązania są wystarczające. Po drugie – brak regularnej aktualizacji procedur.Organizacje się zmieniają, zmieniają się dostawcy, struktury i technologie, natomiast dokumentacja często pozostaje niezmieniona przez lata.

Trzecim błędem jest brak ćwiczeń praktycznych. Nawet najlepsza procedura nie będzie skuteczna, jeśli zespół nigdy wcześniej z niej nie korzystał. Dlatego warto organizować symulacje, analizować przebieg incydentów oraz wyciągać wnioski z każdego zdarzenia.

Które procesy – od bezpieczeństwa po facility management – warto skalować lub automatyzować, aby obiekt był bardziej odporny na kryzysy i działał stabilnie przez cały rok?

Automatyzacja powinna obejmować przede wszystkim procesy powtarzalne i oparte na przepływie informacji. Dotyczy to między innymi zgłoszeń serwisowych, monitorowania realizacji zadań, obiegu dokumentów, raportowania incydentów czy komunikacji pomiędzy zespołami.

Jednocześnie warto pamiętać, że sama technologia nie rozwiązuje problemów organizacyjnych. Najpierw należy uporządkować procesy, jasno określić odpowiedzialności i wyeliminować zbędne działania. Dopiero wtedy automatyzacja przynosi realne korzyści.

Odporność organizacji nie wynika z liczby wdrożonych systemów, ale z tego, czy procesy są przejrzyste, mierzalne i możliwe do szybkiego odtworzenia niezależnie od okoliczności. Właśnie takie podejście pozwala budować stabilne, efektywne i gotowe na zmiany organizacje.

Iwona Borawska – prezes The Progress, ekspertka ds. skalowania biznesu i prawniczka. Fot. Materiały prasowe / The Progress

Iwona Borawska – founderka i CEO The Process, interim managerka i doradczyni biznesowa z ponad 20-letnim doświadczeniem w pracy z właścicielami firm. Specjalizuje się w budowaniu strategii rozwoju, porządkowaniu procesów oraz skalowaniu biznesów – zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym. Doświadczenie zdobywała m.in. w firmach produkujących marki konsumenckie (kosmetyki, elektronika użytkowa, FMCG), w usługach B2B, głównie tworząc strategie biznesowe, procesy sprzedaży a także przy budując i rozwijając struktury sprzedażowe. W swojej pracy łączy podejście strategiczne z praktycznym wdrażaniem zmian, a wiedzą dzieli się również w autorskim podcaście o skalowaniu.

The Process to firma specjalizująca się we wspieraniu małych i średnich przedsiębiorstw w przełamywaniu barier rozwoju
i skutecznym skalowaniu biznesu. Organizacja oferuje kompleksowe podejście – od audytu firmy, przez opracowanie strategii, aż po realne wdrożenie zmian w strukturach i procesach. Kluczowym wyróżnikiem jest model pracy oparty na interim management, w którym eksperci nie tylko doradzają, ale aktywnie uczestniczą w realizacji i odpowiadają za wyniki. Firma pomaga m.in. w uporządkowaniu procesów, budowie zespołów menedżerskich, zwiększaniu efektywności sprzedaży oraz przygotowaniu organizacji do ekspansji na nowe rynki.