Führungskräfte kennen sie und manche fürchten sie – die Frage von Teammitgliedern: „Hast du gleich noch mal kurz Zeit?“ Wie Chefs und Chefinnen darauf reagieren, sagt jedoch mehr über sie selbst aus als über das Anliegen und/oder seine Berechtigung.

Wie frühere Erfahrungen unsere Reaktionen prägen
Jay Stringer, Co-Autor des HBm-Artikels „Was hilft, wenn die Anliegen Ihrer Mitarbeitenden Sie auf die Palme bringen?“, hat für sein Buch „Desire“ mehr als 4000 Menschen befragt, um zu verstehen, wie frühe Erfahrungen das Wohlbefinden im Erwachsenenalter beeinflussen. Dabei zeigte sich: Menschen, die als Kinder starkem Stress ausgesetzt waren, berichten als Erwachsene deutlich häufiger von Angstzuständen. Wer hingegen in seinen Wünschen unterstützt wurde, erlebt später bessere psychische Gesundheit und stabilere Beziehungen. Klinische Forschung und Motivationstheorien stützen diese Erkenntnis: Wer gelernt hat, die eigenen Wünsche als legitim anzuerkennen, kann auch die Anliegen anderer eher respektvoll einordnen.

Anders gesagt: Wenn Führungskräfte selbst wenig Stabilität entwickeln konnten, erleben sie die Bitte eines Teammitglieds um Unterstützung oder Beförderung schnell als anstrengend, fordernd oder respektlos.

Typisch sind dabei unter anderem zwei Muster:

1. „Ich musste mir das auch verdienen“ – Führungskräfte, für die Anerkennung ausschließlich an Leistung gekoppelt ist, empfinden die Bitte um Entlastung, Coaching oder Flexibilität als Ausdruck von Schwäche und Undankbarkeit. Ihr Nervensystem hat gelernt: Bedürfnisse sind eine Bürde, Fürsorge gibt es nur gegen Gegenleistung. Wenn Mitarbeitende genau jene Unterstützung einfordern, die sie selbst nie erfahren haben, fühlt sich das für sie existenziell und unfair an.

2. „Du bist schwach“ – Wer gelernt hat, durch Härte und Kontrolle zu überleben, interpretiert Wünsche nach psychologischer Sicherheit oder emotionaler Offenheit als mangelnde Stärke. Verletzlichkeit erscheint gefährlich, Entgegenkommen als Verlust von Kontrolle. Offen geäußerte Unsicherheit empfinden solche Chefs und Chefinnen als Bedrohung der eigenen Schutzstrategie.

In beiden Fällen schützt die Reaktion davor, dass sich frühere Verletzungen wiederholen – und blockiert die Entwicklung einer vertrauensvollen Führungskultur.

Wie es besser ginge
Hinter fast jeder Bitte im Arbeitskontext stehen vier tief verankerte Bedürfnisse: Sicherheit, Liebe, Zugehörigkeit und Sinn. Dies zu erkennen, hilft Führungskräften, auf die Anliegen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelassener zu reagieren und so letztlich die Stimmung im Team und die Leistungen zu verbessern. Statt nur zu entscheiden, ob eine Bitte „berechtigt“ ist, sollten Sie sich die folgenden Fragen beantworten.

• Was löst die Anfrage in mir aus?

• Welches Bedürfnis steht bei meinen Mitarbeitenden im Vordergrund – und welches meiner eigenen Bedürfnisse wird dadurch berührt?

Die Bedürfnisse – und wie Chefs und Chefinnen angemessen darauf reagieren

• Das Bedürfnis: Sicherheit
  Darum geht es: Mitarbeitende wollen Fehler eingestehen, Kritik äußern oder Entscheidungen hinterfragen können, ohne überzogene Konsequenzen befürchten zu müssen.
  Das können Führungskräfte tun: Strukturen schaffen und bewusst anerkennen, dass Meinungsverschiedenheiten keine Bedrohung sind, mit Klarheit statt Einschüchterung reagieren.

• Das Bedürfnis: Liebe
  Darum geht es: Mitarbeitende suchen Wertschätzung jenseits ihrer Leistung – etwa durch Unterstützung, faires Feedback und Fürsorge.
  Das können Führungskräfte tun: Unterstützung anbieten, ohne sich zu verausgaben – Fürsorge als Stärkung, nicht als Rettung verstehen.

• Das Bedürfnis: Zugehörigkeit
  Darum geht es: Mitarbeitende wollen mit ihrer Meinung gehört werden und Teil wichtiger Gespräche sein, ohne sich dauernd anpassen zu müssen.
  Das können Führungskräfte tun: Verbunden bleiben, ohne Harmonie zu erzwingen – Widerspruch als Ausdruck von Zugehörigkeit akzeptieren und ehrliche Debatten zulassen.

• Das Bedürfnis: Sinn
  Darum geht es: Teammitglieder streben nach Einfluss, Entwicklung, Sichtbarkeit und möchten sicher sein, dass ihr Beitrag zählt.
  Das können Führungskräfte tun: Entwicklung ermöglichen, ohne Macht zu horten – Wege für Verantwortung und Einfluss transparent machen, statt Ambitionen als Gefahr zu sehen.

Fazit

Die Bedürfnisse im Team sind nicht das eigentliche Problem – sie fungieren viel mehr als Diagnosetool für Beziehungsmuster und Führungsverhalten. Die zentrale Einladung an Führungskräfte: Die eigene Irritation ernst nehmen und als Informationsquelle nutzen, um die eigene Verletzlichkeit zu erkennen. Wer Sicherheit, Liebe, Zugehörigkeit und Sinn zunächst in sich selbst stabilisiert, kann auf die Anliegen anderer konstruktiv reagieren – und damit ein neues Modell schaffen, wie Wünsche, Konflikte und Bedürfnisse im Unternehmen ansprechbar werden.

In „Lead Forward“ spricht Gesine Braun, Chefredakteurin des Harvard Business managers, alle zwei Wochen mit der leitenden HBm-Redakteurin Christiane Sommer und HBm-Redakteurin Wiebke Harms über Führung, Strategie und Management. „Lead Forward“ erscheint 14-täglich hier sowie auf Spotify  und Apple Podcasts .