После ухода Unilever ее российские наследники построили с нуля собственную ИТ-инфраструктуру и заработали на ней полмиллиарда

Дата публикации: 12-08-2026 12:46:00

Группа «Арнест» после покупки части бизнеса Unilever в России столкнулась с необходимостью экстренного отключения от глобальной ИТ-инфраструктуры и сервисов, находившихся за границей, не допустив остановки заводов. В результате уже на базе новой компании «Юнирусь» была построена собственная цифровая экосистема с нуля, а эффект от цифровых проектов уже превысил 500 млн руб. в прибыли. Об цифровой трансформации компании на «CNews FORUM Кейсы» рассказала CDTO «Юнирусь» Светлана Соловьева.

Основное содержимое страницы с новостью.

Группа «Арнест» после покупки части бизнеса Unilever в России столкнулась с необходимостью экстренного отключения от глобальной ИТ-инфраструктуры и сервисов, находившихся за границей, не допустив остановки заводов. В результате уже на базе новой компании «Юнирусь» была построена собственная цифровая экосистема с нуля, а эффект от цифровых проектов уже превысил 500 млн руб. в прибыли. Об цифровой трансформации компании на «CNews FORUM Кейсы» рассказала CDTO «Юнирусь» Светлана Соловьева.

Масштабы и приоритеты

«Арнест Юнирусь» — одно из крупнейших российских предприятий по выпуску средств ухода, косметики, бытовой химии и мороженого. Оно включает в себя девять фабрик, 3,5 тыс. сотрудников и три центра исследований и разработок. До 2024 г. компания представляла собой российские и белорусские активы крупнейшего мирового холдинга Unilever, но тот покинул Россию, продав свой бизнес группе «Арнест». С этого момента начался активный процесс ее цифровой трансформации.

Как рассказала на «CNews FORUM Кейсы» CDTO «Юнирусь» Светлана Соловьева, в компании начали с расставления приоритетов процесса цифровой трансформации.

«С точки зрения приоритизации мы выделяем два слоя: первый — это выбор направления, то есть какой следующий шаг цифрового развития мы для себя выбираем в данный момент времени, и второй — выбор инициатив, здесь мы говорим про портфель проектов и про то, какой следующий проект запускать», — рассказала Светлана Соловьева.

В компании использовали модель цифровой трансформации на базе цепочки: люди, процессы, данные, модели и агенты. В рамках выбранного вектора сначала многое строится на экспертизе со стороны людей, много ручных операций, потом процессы становятся более зрелыми, их возможно стандартизировать и оцифровать, появляются системы, которые начинают генерировать данные, на основании данных появляется аналитика, которая становится предиктивной и рекомендательной, и постепенно начинается переход к популярной сейчас стадии агентов, где часть операций сотрудников уже может быть передана агентам, рассказала Светлана Соловьева.

Переход к локальному

По словам Соловьевой, в компании «Юнирусь» еще до закрытия сделки состоялся переход с глобальных ИТ-систем на локальные, создано корпоративное хранилище данных.

В компании также появился архитектурный комитет, который позволяет управлять всем ИТ-ландшафтом, а не внедрением каждой отдельной системы, а также было принято решение открыть собственную ИТ-компанию.

«В тот момент, когда мы поняли, что одна из наших потребностей — управление жизненным циклом продукта — не покрывается на рынке, мы запустили собственную разработку, и сейчас эта система уже работает для наших внутренних клиентов. При переходе на следующую стадию, управления данными, мы создали офис цифровой трансформации, в рамках которого объединили все цифровые ресурсы компании в одной команде. Теперь все сотрудники, которые так или иначе раньше занимались цифровизацией, находятся в одном отделе, благодаря чему появились одна команда, один портфель инициатив и единый подход для всех», — рассказала Светлана Соловьева.

По ее словам, также важным моментом стало направление управления данными.

«Сначала мы хотели развернуться широко и масштабно, сделать большую стратегию управления данными на всех уровнях, но поняли, что компания к этому пока не готова, поэтому наш приоритет сейчас — это очень узкий, но крайне важный фокус на качестве данных. Чтобы при централизации всех ресурсов не потерять именно связь с бизнесом, в функциях выделились цифровые лидеры, которые служат для нас мостиком и связью с бизнесом», — рассказала Соловьева.

Также компания столкнулась с выбором: запускать свою модель прогнозирования спроса на базе машинного обучения или привлекать вендора.

«В тот момент, когда принимали решение, мы поняли, что нашей экспертизы было недостаточно, поэтому мы пошли с вендором. Сейчас, когда наша экспертиза выросла и мы понимаем, что управление прогнозированием спроса — это ключевой процесс компании, мы приняли решение развивать это направление инхаус. Из этого мы извлекли важный урок: независимо от планов на технологию в будущем, при заключении контракта с вендором очень важно сразу проговорить возможность того, что вы заберете код себе в компанию после какого-то этапа разработки, и обязательно обсудить эти условия», — заявила Светлана Соловьева.

Сначала обучать, потом внедрять

Следующий уровень трансформации — уровень появления ИИ-агентов. Здесь компания выбрала такой подход: сначала обучаем людей, потом внедряем технологию.

«Мы считаем, что генеративный искусственный интеллект и агентов невозможно внедрять по привычной схеме, когда сначала всё запускается, а потом делается коммуникация. Наоборот, мы уже провели более сорока мастер-классов на уровне компании, охватили более семисот человек, на этих мастер-классах рассказываем о преимуществах искусственного интеллекта, ограничениях и вопросах безопасности, а параллельно центр экспертизы работает над технической частью, разворачивает во внутреннем контуре модели и тестирует возможные решения, на основании которых мы потом запускаем инструменты в бизнесе. На каждом этапе зрелости — свои управленческие решения», — заявила спикер.

Сбор цифровых инициатив

Соловьева также рассказала, как в компании происходит сбор информации о необходимых проектах в области цифровизации. На уровне топ-менеджмента высокие результаты показали глубокие интервью с членами правления о болях и возможностях бизнеса. По словам Соловьевой, у членов правления спрашивали не какую систему или какую технологию запустить, а спрашивали про то, какие у них есть потребности. На уровне функций акцент сместился на анализ принимаемых решений, а на уровне пользователей — на воркшопы по сбору операционных потребностей.

Все поступающие проекты проходят отбор по нескольким критериям, ключевыми из которых являются соответствие стратегии, финансовый бизнес-эффект, готовность бизнеса и реализуемость. «Для нас это строго финансы, только влияние на прибыль, никаких софт-экономий и избегания затрат нам не учитываются», — подчеркнула CDTO. Отдельное внимание уделяется роли заказчика: «Если я, как CDTO, не вижу, что у бизнеса есть владелец, который готов запускать и вести инициативу, у него есть видение и он готов отвечать за результат, то мы просто не запускаем эту инициативу, потому что "не хотим причинять добро"». Все эффекты регулярно валидируются финансовым департаментом на инвестиционных комитетах с оценкой «до» и «после» и прохождением стадий Discovery, Delivery и Scale.

Максим Радюков, ИТ-директор «Циана»: Мы создали единый контур генеративного ИИ для всей компании цифровизация

Жесткий отбор позволил сформировать портфель реализованных проектов, принесший более 500 млн руб. влияния на прибыль. В числе проектов «Прогнозирование спроса», «Эффективность промо, включая эластичность цены», «Доступность товара в точках», «Сегментация покупателя, работа в точках» и «Управление прибыльностью клиентов».

Параллельно компания инвестирует в развитие цифровых навыков персонала. После запуска в 2024 г. «Академии цифровой трансформации» индекс цифровых навыков сотрудников в 2025 г. вырос на 20% по сравнению с предыдущим годом.

«Если подводить итоги, то для нас приоритизация — это ответ на три простых вопроса: куда мы идем, то есть направление развития; что мы запускаем, то есть портфель инициатив; и как мы внедряем, то есть умеют ли наши люди работать с цифровыми продуктами и понимают ли пользу, которую можно от них получить. На мой взгляд, самая главная цель приоритизации — максимизировать бизнес-эффект от цифровых инициатив в конкретный момент времени для компании», — резюмировала Светлана Соловьева.

Очередной «CNews FORUM Кейсы: Опыт ИТ-лидеров» прошел 18 июня 2026 г. в Москве.

Всеобщее благоденствие, робокоммунизм или цифровой фашизм? К каким сценариям человечество ведет искусственный интеллект цифровизация

Основной темой стало использование новейших технологий в процессе цифровой трансформации. Эксперты в области информационных технологий поделились своими историями о том, как они совершали ошибки и как находили успешные решения. Они также рассказали о преимуществах, которые получили их заказчики в результате внедрения этих технологий.

• Лучший софт для обеспечения ИТ-безопасности компании ― на ИТ-маркетплейсе CNewsMarket. С ценами.

Схожие новости

#	Наименование новости	Тональность	Информативность	Дата публикации
1	После ухода Unilever ее российские наследники построили с нуля собственную ИТ-инфраструктуру и заработали на ней полмиллиарда	0	9.93	12-08-2026
2	«Арнест ЮниРусь» выкупила права на бренд шампуней Timotei	0	7	25-06-2026
3	Перезапуск на чистую голову // Бренд Timotei остается в России на законных основаниях	0	7	25-06-2026
4	Unilever приостановит экспорт продукции в Россию	0	0	08-03-2022
5	Reckitt To Take £175M Loss From Sale Of Russian Hygiene Biz	0	10	24-07-2026
6	Сбер представил первую в России платформу для венчурных инвестиций SberUnity	0	0	30-09-2021
7	Саратовский завод уходящего из России Henkel работает в штатном режиме	0	0	16-12-2022
8	Компания "Инфосистемы Джет" стала лидером в IТ-аутсорсинге в России	0	0	20-09-2019
9	"Россети" повысили уровень импортозамещения IT-решений до 91,5%	0	0	15-10-2025

Классификация: Партнеры. Схожих патентов: 0. Схожих новостей: 9. Тональность: 0. Информативность: 9.93. Источник: www.cnews.ru.