В распределённой команде новичок не может просто сесть рядом с опытным коллегой и постепенно перенять его способы работы. Вопросы уходят в чаты, инструкции хранятся по разным ссылкам, а руководители раз за разом объясняют одно и то же. Пока сотрудников немного, такой подход может работать. При росте команды он начинает тормозить адаптацию и создавать разницу в качестве подготовки.
С этой задачей столкнулась Level.Travel. О том, как компания перешла от устной передачи знаний к единой образовательной среде, рассказал Владимир Гончаров, руководитель отдела наставничества, обучения и адаптации. В основе подхода — понятные маршруты обучения, общие стандарты и возможность видеть, как сотрудник продвигается к самостоятельной работе.

Почему обучение становится задачей бизнеса

Level.Travel развивает технологическую платформу и сервис онлайн-бронирования туров и отелей. На момент выступления удалённо работало около 60% компании. В таких условиях подготовка сотрудников напрямую связана с тем, насколько быстро команда может расти и поддерживать качество обслуживания.
Если каждый руководитель обучает по своим материалам, у сотрудников формируются разные представления о правильной работе. Знания зависят от конкретных людей, устаревают и теряются. Руководители тратят время на повторные объяснения, а новичкам сложнее понять, чего от них ждут.
Поэтому задача системы обучения шире, чем собрать курсы в одном месте. Нужно сделать подготовку воспроизводимой: чтобы сотрудники одной роли проходили необходимые этапы и выходили на понятный уровень готовности.

«Индивидуальная программа и актуальные ссылки могли быть известны только руководителю. Если он заболевал или уходил в отпуск, обучение останавливалось. Единая среда должна была устранить эту зависимость и сделать процесс устойчивее.»
— Владимир Гончаров, руководитель отдела наставничества, обучения и адаптации.

Сначала определить требования к системе

В Level.Travel начали с задач, которые должна была решить новая образовательная среда. Среди них — сокращение сроков подготовки и нагрузки на руководителей, повышение качества материалов, поддержка удалённой команды и прозрачная аналитика.
Из этих задач складываются требования, полезные и для других компаний.
Во-первых, сотруднику нужна единая точка входа. Программа адаптации, учебные материалы и задания должны складываться в понятный маршрут. Если для каждого следующего шага приходится искать новую ссылку или спрашивать коллегу, часть нагрузки по организации обучения остаётся на самом новичке.
Во-вторых, программы должны учитывать роль и уровень подготовки. Общий стандарт качества не означает одинаковый набор курсов для всех. Линейному специалисту и руководителю нужны разные знания и практические навыки.
В-третьих, руководитель должен видеть прогресс: какие этапы уже пройдены, где возникли трудности и что мешает сотруднику выйти на нужный результат. Тогда обучение становится процессом, которым можно управлять.
Для реализации этих задач компания внедрила платформу Talent Rocks и объединила в ней процессы адаптации и обучения.

Построить маршрут от первого дня до самостоятельной работы

Первое направление системы — адаптационные треки. Они связывают знакомство с компанией, изучение рабочих процессов и выход на целевые показатели.
В клиентском сервисе Level.Travel на момент выступления было 13 направлений. У каждого — своя документация, специфика и практические задания. Чтобы объединить их в общую систему, команда создала каркас из трёх блоков:
— базовый блок знакомит новичка с компанией и программами, с которыми ему предстоит работать;
— профильный блок раскрывает специфику конкретного направления;
— стажировка позволяет перейти к практике.
Каркас применили ко всем направлениям, сохранив различия в содержании. Такой подход помогает стандартизировать процесс без попытки обучать разные роли по одной программе.

«Обновлённая подготовка занимает примерно месяц: до двух недель первичного обучения и ещё две недели усиленной стажировки. Раньше выход сотрудника на нужный уровень занимал около трёх месяцев.»
— Владимир Гончаров, руководитель отдела наставничества, обучения и адаптации.

В такой программе важны последовательность и контрольные точки. Сотрудник понимает, что ему предстоит изучить и сделать, а руководитель или наставник может оценить, насколько он готов к следующему этапу. Чек-листы и задания задают общий стандарт прохождения адаптации.
За каждым новичком закрепляют наставника, который сопровождает обучение. Если сотруднику трудно освоить рабочий алгоритм, наставник проводит индивидуальный разбор: задаёт открытые вопросы, моделирует ситуацию и помогает разобраться в логике действий. Напоминания и учебные материалы организуют процесс, а обратная связь помогает преодолеть конкретные затруднения.
Для распределённой команды это особенно существенно: доступ к помощи не должен зависеть от того, оказался ли рядом свободный коллега.

Продолжить обучение после адаптации

Второе направление — развитие навыков действующих сотрудников. В Level.Travel для линейных специалистов и руководителей предусмотрели отдельные треки, связанные с продуктовыми, сервисными и управленческими компетенциями.
Содержание таких программ нужно регулярно обновлять под задачи бизнеса. Новые продукты, изменения процессов и повторяющиеся рабочие сложности дают основания пересматривать учебные материалы.
Например, с распространением нейросетей появилась потребность объяснять сотрудникам, как использовать их в работе с учётом внутренних правил обращения с данными. Программа развития должна успевать за такими изменениями.
Один из примеров в выступлении — обучение страноведению. Сотрудники изучают особенности туристических направлений, чтобы лучше понимать продукт и помогать клиентам с подбором туров. Программа началась с Турции; к моменту выступления были подготовлены материалы также по Египту, Абхазии и Краснодарскому краю.
У проекта была и задача найма: дать необходимые отраслевые знания людям без опыта в туризме. Это позволяло рассматривать кандидатов из других сфер и обучать их специфике продукта внутри компании.
Такой подход связывает обучение с конкретной работой. Сотруднику проще понять ценность материала, когда он видит, в какой клиентской ситуации сможет его применить.
Отдельная задача — подготовка будущих руководителей внутри команды. Обучающие треки помогают развивать управленческие компетенции и формировать кадровый резерв.

Дать сотрудникам возможность практиковаться

Третье направление — обучающие активности и мероприятия. В систему включили внутренние обучения, вебинары, интерактивные воркшопы и практические сессии. Календарь событий позволяет сотрудникам участвовать в них независимо от места работы.
Для закрепления навыков команда использует бизнес-игры. Участники погружаются в рабочий сценарий, принимают решения и разбирают ситуации. Это даёт возможность перейти от знакомства с информацией к её применению.
На момент выступления команда разработала пять таких воркшопов в формате настольных бизнес-игр. Записаться на занятия сотрудники могли через календарь в приложении. Масштабирование игровых механик внутри Talent Rocks было обозначено как дальнейший план.
В выступлении также описан формат микрообучения: небольшие учебные материалы, тесты и ситуационные задания. Короткий блок позволяет сосредоточиться на отдельной теме, а проверка и практика показывают, насколько сотрудник её освоил.
Выбор формата зависит от задачи. Для передачи информации может быть достаточно текста или видео; для развития навыка взаимодействия с клиентом важны разборы ситуаций и обратная связь.

Связать обучение с оценкой и развитием

Четвёртое направление — оценка сотрудников и дальнейшее развитие. В клиентском сервисе организовали Performance Review, индивидуальные планы развития и отслеживание прогресса.
Оценка помогает определить, каких навыков сотруднику не хватает и какое обучение ему требуется. После этого можно назначить подходящие активности и вернуться к результатам на следующем этапе.
Владимир привёл пример реструктуризации 2025 года: обучение и развитие навыков помогли компании вырастить управленческую команду из сотрудников клиентского сервиса. Так образовательная среда поддерживает и текущую работу, и внутренние карьерные переходы.

Какие результаты представила компания

По данным, приведённым в выступлении, срок адаптации сократился с трёх месяцев до одного. На итоговом слайде также отмечены ускорение выхода на продуктивность в три раза и снижение текучести на испытательном сроке в два раза. Оценка обучения в приложении сотрудниками составила 4,95 из 5.
В ответах на вопросы Владимир объяснил, как измеряли срок адаптации: сравнивали дату начала обучения с датой итоговой аттестации, по результатам которой определяли готовность сотрудника к следующему этапу. По этому расчёту прежний средний срок составлял 3–3,5 месяца, новый — около месяца. Таким образом, показатель опирался на даты прохождения программы, а не только на впечатления наставников.
Компания сообщила и о сокращении количества учебных групп. Единые программы, самостоятельное изучение части материалов и общие стандарты позволили уменьшить объём повторяющихся обучающих активностей.
Эти показатели описывают опыт Level.Travel. Рассматривать их как обещание аналогичного результата от установки платформы было бы неверно: в кейсе менялись одновременно организация обучения, содержание программ и способы сопровождения сотрудников.

С чего начать в своей команде

Из опыта Level.Travel можно выделить последовательность действий для руководителя или команды обучения.
1. Определите, где текущий подход создаёт проблемы: затягивается адаптация, повторяются ошибки, руководители перегружены вопросами или материалы быстро устаревают.
2. Опишите ожидаемый результат подготовки для каждой роли. Сотруднику и руководителю должно быть понятно, что означает готовность к самостоятельной работе.
3. Соберите актуальные материалы в единую среду и выстройте последовательность обучения. Добавьте задания, контрольные точки и поддержку наставника.
4. Разделите программы адаптации и дальнейшего развития. Свяжите содержание с реальными задачами сотрудников.
5. Организуйте практику и обратную связь. Проверяйте не только знакомство с материалом, но и способность применять его в рабочих ситуациях.
6. Отслеживайте прогресс и результаты. Используйте данные, чтобы находить слабые места программы и обновлять её.

Если бюджет на обучение ещё не согласован, начните с разговора об ожиданиях бизнеса. Именно это Владимир рекомендует в ответе на вопрос о запуске адаптации своими силами. Определите, какого сотрудника руководитель хочет получить на выходе, и под эту задачу выстройте программу. При этом не пытайтесь включить весь необходимый материал в первые две недели: после базового обучения сотруднику нужен дальнейший маршрут адаптации.
Система обучения распределённой команды строится вокруг понятного пути сотрудника. Когда он знает, чему учиться, где получить помощь и как будет оцениваться результат, подготовка меньше зависит от случайных объяснений. Руководитель получает возможность сопровождать развитие команды, а компания — поддерживать единый стандарт работы при росте.