Bumeran publicó un informe según el cual el 48% de las personas rechazó una oferta laboral porque no incluía días de home office. ¿Qué ocurre en el medio? El mercado laboral cambió drásticamente en cinco años y las empresas no terminan de asimilarlo; a veces, incluso lo rechazan.

La pandemia instaló la posibilidad de trabajar desde casa, algo que casi ninguna empresa se planteaba antes. Muchos comprobamos que permitía trabajar con más efectividad, y la mayoría siente que ya no hay marcha atrás.

Las empresas, sin embargo, desconfían del modelo híbrido o remoto: creen que quienes lo piden no quieren trabajar, se distraen o confunden estar en casa con "hacer lo que quiero". Argumentan que el home office ya demostró que no sirve porque, desde Amazon hasta JP Morgan o Globant, volvieron a la oficina. Pero generalizan: muchas volvieron bajo esquemas híbridos, no 100% presenciales.

Los talentos prefieren el híbrido o el remoto: se concentran más, se sienten más efectivos y ganan calidad de vida al estar cerca de la familia y no perder horas ni dinero viajando. Cuando los objetivos son claros y se sabe cómo se evalúa, el formato no debería ser un problema. Pero en Argentina muchas empresas trabajan sin objetivos definidos ni instancias concretas de feedback.

Observamos que los procesos se enlentecen cuando las empresas no se actualizan: las búsquedas pueden extenderse de 4 a 5 meses en lugar de 30 días y, cuando aparece un candidato que acepta, suele irse al poco tiempo porque consigue el esquema híbrido o remoto que buscaba, o un trabajo a 15 minutos de su casa.

Vemos cada vez más renuncias a los jefes, más que a las organizaciones. La toxicidad, sobre todo en las grandes corporaciones, afecta la salud mental de los colaboradores y el talento huye de esos ecosistemas. Nace de la presión del negocio y de alianzas invisibles que avalan y promueven el maltrato psicológico y el clima hostil.

En la intimidad de la conversación, escucho a gerentes de grandes empresas que confiesan haber llorado en un baño y sufrir en silencio la presión, la desconfianza y la culpa. Quienes perciben o descubren un clima hostil durante la selección dejan de avanzar o, si ingresan, renuncian al poco tiempo.

¿Es eficaz el trabajo híbrido?

Las empresas siempre pidieron referencias de empleos anteriores de los candidatos que se postulan. Lo que no vieron venir, y les cae mal, es que los candidatos pidan referencias de ellas. En una búsqueda gerencial para una gran empresa de consumo masivo que hicimos, el candidato contactó por LinkedIn a una persona de la compañía. La empresa se enteró después y no lo tomó bien, pero ¿por qué no habría de hacerlo, teniendo todas las posibilidades a su alcance?

Lo veo en casi todas las búsquedas de mandos medios de este año. Las empresas necesitan profesionalizarse y formar líderes intermedios, pero el talento que podría ocupar esos roles se corre. No es que no quiera crecer: no está dispuesto a asumir diez veces más presión por un aumento salarial que no compensa lo que pierde.

Esto invita a repensar el liderazgo que seguimos formando, pensado para vigilar y sostener el statu quo en lugar de construir algo nuevo. Hoy los candidatos preguntan por autonomía y estructura antes que por el título del puesto. Tal vez la pregunta no sea cómo convencer a la gente de liderar.

La brecha entre lo que ofrecen las empresas y lo que busca el talento sigue creciendo. Quizás sea hora de preguntarse qué cambios del mundo laboral deberían empezar a aceptar para ofrecer mejores propuestas de valor.