— Обсуждение цифровой трансформации банков продолжается уже несколько лет, но можно предположить, что в корпоративном сегменте она идет по своим правилам. Есть ли специфика этого процесса для B2B-банкинга?

С. Паршиков: В банках последние двадцать лет идет не столько трансформация, сколько последовательная цифровизация — перевод классических офлайн-процессов в онлайн. Это, возможно, звучит не так громко, зато честно отражает суть нашей работы. 

Единственное, что сегодня можно назвать новой технологической волной, — это попытки интеграции технологий искусственного интеллекта (особенно же — LLM) во всевозможные финтех-сервисы. Этот процесс действительно способен поменять финансовый ландшафт. В остальном же мы имеем дело с качественным улучшением и автоматизацией давно существующих процессов.

Мы в Альфа-Банке шли по пути цифровизации долго и последовательно: сначала сфокусировались на массовом рынке физлиц, переводили услуги в онлайн и выстраивали качественный сервис, затем масштабировали этот подход на малый бизнес как на самый массовый корпоративный сегмент. Сейчас мы так же активно «оцифровываем» средний и крупный бизнес. Наша задача — дать корпоративным клиентам тот же удобный и бесшовный пользовательский опыт, к которому они привыкли в своей повседневной жизни. Главный принцип здесь очень прост: пользователь не должен страдать от сложности систем. 

— Как протекает цифровизация корпоративного банкинга в Альфа-Банке и в индустрии в целом, что мешает или помогает банкам двигаться быстрее?

С. Паршиков: Будем честны: корпоративный сегмент у большинства банков исторически отстает в качестве цифровых сервисов. Одна из причин — тяжелое технологическое наследие в виде legacy. Большинство ИТ-платформ для крупного бизнеса создавались 20–30 лет назад. В основном это были зарубежные «коробочные» решения, которые годами дорабатывались внутри банков. После ухода иностранных вендоров мы потеряли официальную поддержку. Доходило до того, что ИТ-командам приходилось заниматься дизассемблированием — обратной разработкой, открывая закрытые библиотеки кода, чтобы хоть как-то поддерживать работоспособность систем. Это тупиковый путь, от которого все хотели бы отказаться.

Но здесь перед банками неизбежно встает вопрос экономической целесообразности. Когда вы оцифровываете массовый сегмент (частных лиц или малый бизнес), вы мгновенно получаете колоссальную экономию. Вместо тысяч сотрудников бэк-офиса, вручную проверяющих анкеты и поля, процессы выполняет алгоритм. 

В крупном бизнесе клиентов относительно немного, поэтому сокращение внутренних затрат за счет автоматизации не дает такого взрывного финансового эффекта в моменте. К тому же сами клиенты часто рассуждают консервативно: «Все работает — зачем менять и тратить бюджеты?». Да и исторически этот сегмент привык к офлайн-обслуживанию: зачем компании личный кабинет, если персональный менеджер может сделать все «руками»?

Но главный барьер на пути к переменам у большинства банков — не технологии, а оргструктура. 

Когда руководство все же решает создать современный цифровой продукт — с классным дизайном, мобильным приложением, бесшовными API, в т.ч. для холдинговых структур (где под управлением одной материнской компании могут быть тысячи юрлиц), — проект упирается во внутреннее сопротивление. 

Создание единой цифровой платформы неизбежно ведет к централизации процессов. А это означает передел сфер влияния внутри организации. Топ-менеджеры, управляющие старыми системами и огромными штатами сотрудников, начинают защищать свои ресурсы и влияние. В ИТ-индустрии это частая проблема: CRM- и ERP-системы буксуют не из-за плохих технологий, а из-за нежелания людей менять привычный уклад. Преодоление этого внутреннего сопротивления и есть главный вызов для цифровизации корпоративного сегмента.

В Альфа-Банке руководством было принято волевое решение сделать «как правильно» — решение, по сути, продуктовое, но повлекшее за собой существенную организационную перегруппировку. Появились подразделения, отвечающие за ключевые компоненты, и продуктовые вертикали — это позволило нам приступить к созданию единого интернет-банка.

— Такого рода проекты всегда связаны с серьезными рисками, но в вашем случае ставки казались особенно высокими. Что оказалось самым сложным в этой работе? 

С. Паршиков: Почему работа хирурга сложнее, чем автомеханика? Хирург оперирует работающее сердце, а автомеханик чинит неподвижную машину.
Мы строили единую платформу на «движущемся автомобиле». Интернет-банк работает 24/7, и мы не могли отключить его даже на минуту. Параллельно десятки команд вели доработки. Это была филигранная работа, и тут нужно отдать должное людям, позволившим развивать кодовую базу на «работающем сердце» без деградации функционала.

— На сегодня вы уже решили проблему «зоопарка» старых систем? 

С. Паршиков: Да, от устаревших решений мы уже полностью избавились. Зарубежные платформы уже не поддерживаются, а современные технологии намного гибче и лучше масштабируются. Переход от «коробочных» решений к Open Source и собственной инхаус-разработке — это правильный шаг, и тяжелого legacy у нас в контуре корпоративного электронного банкинга больше нет. 

— Как вы оцениваете успешность своего проекта по созданию единой цифровой среды для бизнеса всех масштабов? 

С. Паршиков: Главный критерий успеха для нас — это способность перенести простоту и удобство из одного сегмента в другой, преодолев привычный разрыв между решениями для малого и крупного бизнеса.

Для малого бизнеса мы всегда делали много доработок, ориентированных на удобство: приятный интерфейс, контекстные подсказки, интуитивно понятную навигацию. Мы привыкли к качественным цифровым продуктам в повседневной жизни — вызвать такси или заказать еду стало легко. Но, приходя на работу, сотрудники корпораций часто сталкиваются с «монструозными» рабочими системами, которые совершенно не дружелюбны к пользователю. Мы же перенесли этот комфортный опыт из малого бизнеса в корпоративный сегмент.

Работает и обратная схема. Есть сложный функционал, созданный для крупнейших клиентов, — например, объединение компаний в группы. Обычно такой функционал реализован в legacy-системах, доступ к которым для малого бизнеса закрыт. Мы же сделали эту возможность доступной всем. Теперь наши партнеры из среднего и малого бизнеса, у которых есть группа компаний, также могут использовать данный функционал. 

Таким образом, мы берем лучшее из того, что создано для «крупняка», и реализуем это для малого бизнеса, и наоборот. Все живет в одной системе — и это наш главный бенефит, так как любое решение, внедренное для одной команды, в итоге становится доступным всем пользователям.

— Как вы оцениваете уровень персонализации в российском банкинге и где, по вашему опыту, проходит граница между универсальной платформой и слишком сложной системой?

С. Паршиков: На рынке есть базовые вещи, внедренные практически у всех: это персонализированные рекламные офферы вместо статичных баннеров, индивидуальные навигационные меню и «быстрые действия» по аналогии с физлицами — подсказки на основе последних операций. У большинства на этом персонализация заканчивается. Универсальные банки обычно делят клиентов строго по сегментам: создают один интернет-банк для малого бизнеса, а для крупного — совершенно другие системы. 

Мы же пошли по пути создания единой универсальной платформы для всех, но столкнулись с неочевидной проблемой: клиентам на ней стало тесно. Сначала мы «переселили» всех из старых систем в элитную коммуналку бизнес-класса — с отличным фасадом и консьержем. Но это все еще коммунальная квартира, где соседи начинают раздражать друг друга: у разных команд появилось слишком много локальных инструментов, функционал стал избыточным, и пользователи начали в нем «тонуть». 

Наша задача сейчас — расселить клиентов из этой коммуналки в отдельные квартиры внутри того же модного дома. Мы решаем это через глубокую ролевую модель — дробление на четыре ключевые роли внутри одной платформы:

• Для малого бизнеса: роли «Предприниматель» и «Бухгалтер».

• Для крупного бизнеса: роли «Альфа-Босс» и «Финансовый эксперт» (от оператора до казначея).

Для каждого сегмента мы создали свое визуальное представление и логику:

• Предпринимателю нужен индивидуальный дизайн, ориентированный всего на 4–5 ключевых продуктов. Ему подойдут яркие баннеры: предложения по кредитам, депозитам или полезный контент.

• Топ-менеджеру крупной корпорации — Альфа-Боссу — необходим фокус на статусах сделок, общении со своим клиентским менеджером и быстром согласовании документов от подчиненных.

• Бухгалтер смотрит в экран по 8 часов в день, яркая реклама для него — лишняя когнитивная нагрузка. Профессиональный инструмент не должен выглядеть как торговая вывеска.

• Финансовому эксперту требуется профессиональный интерфейс для работы с огромными массивами данных и наглядными инструментами для управления денежными потоками крупных компаний.

При этом мы не пытаемся создавать «ИИ-интерфейсы», где кнопки постоянно меняют положение в зависимости от частоты кликов, — на практике это бы жутко раздражало пользователей, лишая их привычных ориентиров. Решение лежит в плоскости промышленного дизайна: как на современных смартфонах нет лишних физических кнопок, так и мы оставляем пользователю только нужные ему инструменты, а остальные убираем «за фасад». Они доступны, но не мешают основной работе.

В этом направлении у нас пока нет конкурентов. Мы первыми смогли предложить гибкое ролевое разделение разного бизнеса на единой технологической платформе. Любой банк, который по-настоящему заботится о клиентском опыте, рано или поздно придет к аналогичному решению.

— Поговорим о прикладных эффектах ИИ в корпоративном банкинге — в каких направлениях он действительно дает эффект?

С. Паршиков: Сейчас все банки пытаются «приземлить» эти технологии внутри своего контура. Однако «искусственный интеллект» — слишком обширное понятие. Я бы разделил его на четыре практических направления:

1. Машинное обучение. Это нижнее подмножество ИИ, которое банки активно используют уже много лет. Без него современный банк в принципе не может функционировать — мы бы меньше зарабатывали, нас бы пробивали мошенники, а выдача продуктов остановилась бы. Это абсолютный must have, который успешно используется:

• при кластеризации базы для создания точечных рекламных предложений;

• в скоринг-моделях;

• в антифрод-системах. 

2. Копилоты (Co-pilots) — умные ассистенты, инструменты, которые помогают сотрудникам делать привычную работу быстрее. Например, авторы используют их, чтобы исправить ошибки или «накидать мяса» в текст; разработчики с их помощью дописывают и оптимизируют куски кода; дизайнеры генерируют графику. Можно ли без этого жить? Да, вполне. Является ли это неотъемлемой частью рутины для всех? Пока нет. Но те сотрудники, которые используют копилоты, уже явно работают эффективнее. 

3. Языковые модели (LLM) и суммаризация. Мы нашли им два отличных сценария применения:

• Умный поиск. Клиенты часто не знают профессиональной банковской терминологии, LLM позволяет расшифровать неверный запрос пользователя, разложить его на десяток правильных поисковых интерпретаций и выдать точный результат по платежам или контрагентам.

• Суммаризация базы знаний. Вместо того чтобы держать огромный штат редакторов для написания клиентских справок и ведения раздела «Помощь», мы объединили базу знаний для сотрудников контакт-центра с языковой моделью. Теперь ИИ сам выгребает массив информации и в зависимости от контекста вопроса формулирует краткий, понятный и очеловеченный ответ для клиента.

Тут будет уместным вспомнить, что когда-то давно Microsoft создала интерактивную Скрепку. Идея была шикарной, но она опередила свое время — тогда под ней не было технологий. Сегодня такие системы называют «агентами», но правильнее называть их интеллектуальными помощниками на базе языковых моделей. Наша реализация такого помощника была признана лучшей на рынке по версии агентства Markswebb. Нам это приятно, но мы понимаем: пока это классное, удобное, но все же дополнение — nice-to-have. Клиенты проживут и без него.

Следующий этап — создание единого центра коммуникаций, в рамках которого мы планируем «склеить» все каналы общения: чаты, уведомления, системные сообщения и пуши (которые обычно раздражают пользователей) — и упаковать их в одного умного AI-помощника. Это позволит нам жестко контролировать коммуникационную политику, а пользователю — общаться с банком в режиме «одного окна». 

4. AI-агенты. Это самая модная и спорная тема. Все о них говорят, это звучит очень технологично, и в каждом подразделении мы тоже их создаем. Но если быть предельно честным и «схватить за шкирку» любого спикера с вопросом: «А каким AI-агентом лично ты пользуешься в повседневной жизни?» — высока вероятность услышать «никаким». В лучшем случае можно услышать, что «как раз сейчас делаю своего», но тут больше про «делаю», а не «пользуюсь».

Невозможно создать хороший мотоцикл, если ты никогда его не видел. Я сам техногик и фанат технологий, но работающих в продакшене реальных AI-агентов для массовых конечных пользователей пока не встречал. Для разработчиков это скорее исследование, работа ради работы. Впрочем, не исключаю, что уже через полгода ситуация изменится и мы увидим здесь настоящий прорыв.

— Как вы относитесь к концепции AI-ready для банков, имеет ли она право на жизнь?

C. Паршиков: Безусловно, имеет — это наше неизбежное будущее. Современные банки — это те же ИТ-компании, просто с финансовой функцией. Мы все находимся на передовой технологического прогресса в стране и очень хотим оседлать эту волну, потому что ИИ на 100% изменит мир, перевернет финансы, логистику и производство. И банку жизненно необходимо быть к этому готовым.

— Что конкретно уже сделано в Альфа-Банке, чтобы стать AI-ready, и что еще предстоит поменять?

С. Паршиков: Мы обновили ИТ-стратегию, собрав в ней лучший мировой опыт, адаптированный под наши реалии. В банке нет отдела, который стоял бы в стороне: все что-то делают в этом направлении — и многое получается.

При этом мы трезво оцениваем ситуацию. Если посмотреть на мировые исследования (например, отчеты MIT), большинство инвестиций в ИИ пока не вернулись с ожидаемой отдачей. Это нормально. Бизнес во всем мире сейчас пытается нащупать правильные сценарии применения новой технологии.

Но важно понимать: давно не было настолько фундаментальных изменений. Недавние попытки создать что-то столь же масштабное провалились. Идея метаверсов разбилась о суровую реальность, прорыва не случилось. Apple выпустила Apple Vision Pro, но это тоже осталось нишевой историей. 

С ИИ все иначе — он реален и понятен, он здесь и сейчас улучшает качество звука, ускоряет генерацию контента, пишет коды. Задачи, на выполнение которых раньше требовались огромные бюджеты и штаты специалистов, теперь делаются в разы быстрее и дешевле.

Как потребитель, если не брать в расчет робототехнику, в цифровом пространстве я вижу реальную пользу в основном от LLM уровня ChatGPT и различных копилотов, которые помогают писать тексты и генерировать графику. Ровно то же самое сейчас происходит и внутри нашего банка: мы внедряем умных помощников для облегчения рутины сотрудников, но при этом сохраняем амбицию вырастить из этих технологий нечто большее.