Согласно данным Gartner, сегодня многие компании сталкиваются с парадоксальной ситуацией: ИТ-бюджеты растут, но доверие к CIO падает. Бизнес перестал слушать «айтишников» не потому, что те плохо разбираются в технологиях. Основная проблема — несогласованность целей. Пока ИТ-директор концентрируется на работе серверов, собственник подсчитывает, насколько прибыльным будет техническое нововведение. Рассмотрим фатальные ошибки, которые совершают даже сильные ИТ-директора в коммуникации с бизнесом.

Перечислим наиболее частые ошибки, которые совершают ИТ-директора в процессе коммуникации с собственниками бизнеса.

Треть ИТ-директоров не чувствуют себя компетентными в вопросах встраивания ИТ-стратегии в корпоративную. Опытные лидеры часто упускают возможность кардинально переформулировать ее вокруг бизнес-результатов. В итоге получается технически безупречная стратегия, которую собственник компании не понимает и не ценит.

CIO часто готовят ИТ-стратегии и оформляют документацию на языке, понятном только коллегам по цеху. Но для руководителей других отделов терминология ИТ чаще всего звучит как «китайская грамота». Естественно, ни поддержки, ни сотрудничества не возникает, поскольку отсутствует взаимопонимание.

Опытные CIO часто забывают выстраивать отношения с руководителями других подразделений, из-за чего создают неверные стратегические предположения и не успевают за переменами в бизнесе. Без постоянного контакта собственники видят в ИТ лишь подрядчика, а не партнера.

Многие сильные ИТ-директора полагают, что их навыков сторителлинга и коммуникации достаточно для общения со стейкхолдерами. На деле у разных бизнес-лидеров (CEO, CFO, COO, руководители бизнес-подразделений) различные приоритеты и стили принятия решений, поэтому универсальная коммуникация не работает. Только 43% членов советов директоров говорят о том, что ИТ-директора предоставляют полезную информацию для контроля акционерной стоимости. Это сигнал недоверия, который упускают даже сильные лидеры.

CIO часто подают бюджет как обычную смету расходов, но не показывают, какой доход или выгоду принесут вложения в ИТ. В результате бизнес видит в технологиях только «дыру в бюджете», а не инструмент для развития.

Почти две трети компаний жалеют о купленном ПО. Главная причина — ИТ-специалистов подключают слишком поздно, когда основные решения уже приняты. Это ведет к сбоям, задержкам и разочарованию. При этом даже опытные ИТ‑директора порой не успевают задать правильное направление стратегии.

Стратегия без исполнения — это провал. Даже опытные ИТ-директора иногда создают убедительные концепции, которые не превращаются в практические направления и измеримые метрики. Команды не имеют четкого видения результата, исполнение хромает, а доверие к руководству падает.

ИТ-директора часто выступают в роли хранителей данных, а не интерпретаторов бизнес-задач. Без понимания экономических драйверов, поведения клиентов, конкурентной динамики и рычагов эффективности они не могут убедительно расставлять приоритеты инвестиций или вносить значимый вклад в стратегические обсуждения. Технического мастерства больше недостаточно для участия в бизнес-диалогах.

ИТ-директора, которые не умеют считывать межличностную и организационную динамику, управлять напряженными разговорами или строить подлинные отношения с коллегами-руководителями, рискуют оказаться в изоляции. Умение интерпретировать поведение, управлять отношениями и адаптировать стиль общения крайне важно и часто упускается даже сильными, технически ориентированными лидерами.

Чтобы собственник начал слышать CIO, ИТ-директору нужно быть не только техническим экспертом, но и бизнес-стратегом. Каждую инициативу придется формулировать на языке прибыли, рисков и клиентского опыта и вовлекать CFO и COO в обсуждение ИТ-стратегии уже на старте. Главное — научиться доносить сложные вещи простым языком и ставить технологии на службу бизнесу.