• Innovate Poland ma uruchomić nawet 2,5 mld euro dla innowacyjnych firm. Program rozwijany przez PFR, BGK i PZU ma przyciągnąć kolejnych inwestorów instytucjonalnych z Polski i zagranicy - mówi Piotr Matczuk.
• Polska musi przejść od importu do eksportu kapitału. Zdaniem prezesa PFR dotychczasowy model rozwoju oparty na funduszach unijnych i zagranicznych inwestycjach wyczerpuje swoje możliwości. Kolejnym etapem powinno być budowanie silnych polskich grup kapitałowych inwestujących za granicą i uczestniczących w globalnym tworzeniu wartości.
• Ekspansja zagraniczna firm staje się jednym z filarów nowej strategii PFR. Fundusz chce wspierać przedsiębiorstwa nie tylko w eksporcie produktów, ale również w przejęciach, inwestycjach i budowaniu obecności na zagranicznych rynkach. Ma temu służyć rozwijany model współpracy instytucji państwowych pod marką Team Poland.
• Ukraina jest testem dla nowego systemu wsparcia polskiego biznesu za granicą. PFR, BGK, KUKE i inne instytucje już realizują projekty inwestycyjne oraz finansowe związane z ukraińskim rynkiem. Celem jest przygotowanie polskich firm do udziału w odbudowie Ukrainy.

Od kilku miesięcy rozwijana jest inicjatywa Innovate Poland. Problemem pozostaje jednak zaangażowanie szeroko rozumianego rynku kapitałowego. Duża część tego sektora ma właścicieli za granicą, więc tego typu inicjatywy nie zawsze są dla nich priorytetem. Jak można zmienić takie podejście? Czy w ogóle możliwe jest przedefiniowanie sposobu myślenia zagranicznych właścicieli?

- Zacząłbym od porównania warunków, w jakich funkcjonują podobne programy: francuski Plan Tibiego, niemiecka inicjatywa WIN oraz nasz Innovate Poland. To dziś trzy najważniejsze tego typu projekty w Europie. Są bardzo dobrze skrojone pod potrzeby europejskiego rynku i w tym sensie Polska jest wśród liderów.

Francja była pierwsza, Niemcy ogłosili swój program pod koniec 2024 roku, zaledwie rok przed nami. Podobnie jak my, Niemcy są jeszcze na wczesnym etapie. Utrzymujemy dobre relacje z autorami tych programów i interesariuszami.

Na czym więc polega problem?

- Nie mówiłbym o problemie, raczej o wyzwaniu. Wyzwaniem jest stworzenie systemowych zachęt, które zwiększą zaangażowanie inwestorów instytucjonalnych w rozwój rynku private equity czy venture capital.

Jest wiele powodów, dla których inwestorzy instytucjonalni działający w Polsce – i mówię tu szeroko: o ubezpieczycielach, bankach, family offices –  są powściągliwi.

Pierwszy jest bardzo prosty: mamy relatywnie mało lokalnych instytucji. PZU było pierwszą dużą instytucją, która rzeczywiście zaangażowała się na większą skalę (PZU, wraz z BGK i PFR jest tzw. inwestorem założycielem – anchor inwestor – w programie Innovate Poland), bo naturalnie widzi zbieżność między interesem grupy a rozwojem polskiej gospodarki. W przypadku podmiotów, których centrale znajdują się za granicą, ten sposób myślenia nie jest już oczywisty.

Zarazem nie można powiedzieć, że zagraniczni inwestorzy w ogóle nie interesują się polskim rynkiem. Miałem na początku roku spotkanie w Wiedniu z bardzo dużym inwestorem instytucjonalnym z Austrii. Ten podmiot miał kilka bezpośrednich inwestycji w sektorze private equity w Polsce. Nawet wśród polskich inwestorów niewielu ma podobną skalę zaangażowania. Zagraniczny kapitał potrafi zatem dostrzec potencjał polskiego rynku.

Czyli aby Innovate Poland mógł rozwijać się szybciej, podobnie jak Plan Tibiego, potrzeba większej dostępności lokalnego kapitału?

- Potrzebujemy kapitału zarówno lokalnego, jak i zagranicznego. Jeśli chodzi o lokalny, to chodzi przede wszystkim o kapitał długoterminowy, zwłaszcza emerytalny. W praktyce mamy dziś dwie główne pule tego kapitału. Z jednej strony OFE, które funkcjonują już w formule raczej schyłkowej i mają ograniczoną przestrzeń do inwestowania w aktywa alternatywne. Z drugiej strony mamy PPK, czyli system wciąż wschodzący, ale który daje teoretycznie znacznie większe możliwości.

W przypadku PPK do 10 proc. aktywów może być lokowane w aktywa alternatywne, w tym private equity. Problem polega jednak na tym, że ta pula kapitału nadal jest relatywnie niewielka. Oczywiście wartość aktywów w Pracowniczych Planach Kapitałowych bardzo dynamicznie rosła w ostatnich latach. Początkowo było sporo niepewności co do przyszłości programu, ale dziś widać, że uczestnicy doceniają jego długoterminowy charakter i rolę w akumulowaniu kapitału w Polsce.

Potrzebujemy jednak jeszcze czasu, żeby skala kapitału była na tyle duża, by mogła wpływać na rozwój rynku inwestycji alternatywnych i całego ekosystemu private equity.

Dlaczego obecna skala PPK nadal nie daje jeszcze realnego impulsu dla rynku private equity?

- Budowanie tej skali to projekt obliczony na lata. Jeśli spojrzymy na cały rynek PPK, to mówimy dziś o około 52 mld zł aktywów. Ale kiedy podzielimy tę pulę pomiędzy 16 instytucji zarządzających, a następnie rozłożymy ją jeszcze na poszczególne fundusze zdefiniowanej daty (dziś jest ich 10 w każdej instytucji finansowej), okazuje się, że przestrzeń do inwestowania w aktywa alternatywne robi się bardzo ograniczona.

Nawet jeśli formalnie do 10 proc. aktywów (każdego funduszu zdefiniowanej daty z osobna) może być lokowane w private equity czy inne aktywa alternatywne, to w wyniku tego podziału pozostają relatywnie niewielkie kwoty. Z perspektywy dużych funduszy czy profesjonalnych zarządzających są to środki, które w praktyce nie mają jeszcze materialnego znaczenia inwestycyjnego.

Dlatego potrzebny jest czas, żeby PPK dalej rosły i osiągnęły skalę, która pozwoli temu kapitałowi realnie pracować na rzecz rozwoju rynku private equity i finansowania innowacyjnych firm w Polsce.

Co w takim razie musi się wydarzyć w najbliższym czasie, żeby inicjatywa Innovate Poland rzeczywiście nabrała rozpędu?

Pierwszy mocny impuls już wyszedł. Program został ogłoszony w listopadzie i dziś mamy na pokładzie trzech inwestorów: PFR, BGK i PZU. PZU traktujemy jako pierwszego inwestora prywatnego. W kwietniu b.r. poprzez naszą spółkę PFR Ventures rozpoczęliśmy proces akredytacji – zaprosiliśmy zespoły zarządzające VC i PE do aplikowania po środki z Innovate Poland. Ten filar programu, czyli Innovate PL to 2,4 mld zł, czyli ok. 600 mln euro. Co ważne – będzie dalej skalowany, choć my zawsze będziemy inwestorem mniejszościowym. Nawet w najbardziej konserwatywnym scenariuszu zakładamy około 1,2 mld euro z rynku. Realnie ta dźwignia może być jeszcze większa, bo zwykle nasze zaangażowanie będzie wynosiło raczej 20–30 proc., a nie 50 proc. To oznacza potencjalnie skalę rzędu 1,8 do nawet 2,5 mld euro kapitału pracującego w gospodarce.

W sumie cały program Innovate Poland to w pierwszej fazie 4 mld zł. Program składa się z dwóch filarów – wspomnianego Innovate PL oraz Future Tech Poland. Ten drugi, realizowany wspólnie z Europejskim Funduszem Inwestycyjnym, to około 1,5–1,6 mld zł. Pula już została uruchomiona i cieszy się bardzo dużym zainteresowaniem. Ten komponent ma jednak określoną skalę – środki będą po prostu sukcesywnie inwestowane.

Na czym skupiają się dziś działania wokół programu?

- Teraz naszym głównym celem jest poszerzenie grona inwestorów założycielskich. Rozmawiamy z instytucjami krajowymi, w tym bankami i ubezpieczycielami, ale też z szeroką grupą inwestorów zagranicznych – z Austrii, Szwecji, Niemiec, Francji, Singapuru, Japonii, Korei, Kanady i kilku innych krajów.

Kiedy można spodziewać się pierwszych efektów tych rozmów?

- Wkrótce. Mamy już kilku inwestorów, którzy są na etapie szczegółowego due diligence. Analizują dane programu pod kątem własnych polityk inwestycyjnych. To obecnie grupa blisko dziesięciu podmiotów, które aktywnie rozważają zaangażowanie. Jeśli do końca roku uda się pozyskać kilku nowych inwestorów, będzie to duży sukces.

Możemy dziś mówić o konkretnych kwotach potencjalnych inwestycji?

- Jeszcze zdecydowanie za wcześnie na takie deklaracje. Natomiast bardzo ważne jest to, że w ramach programu formalnie uruchomiliśmy już proces aplikacyjny dla zespołów zarządzających. Oznacza to, że te wspomniane 2,4 mld zł (600 mln euro) zacznie w najbliższym czasie realnie pracować w gospodarce. To naprawdę bardzo duży impuls dla rynku.

Co ma być w takim razie największą wartością programu Innovate Poland?

- Fundamentalnej roli tego programu nie upatrujemy w samym fakcie, że BGK, PFR i PZU wyłożą łącznie 600 mln euro. Kluczowe jest coś innego: to, że ci inwestorzy stają się inwestorami inicjalnymi, którzy mają zachęcić kolejnych uczestników rynku do wejścia w ten obszar.

Szczególną rolę odgrywa tutaj PFR jako zarządzający programem. Poprzez PFR Ventures jesteśmy największym i najbardziej doświadczonym inwestorem instytucjonalnym w Europie Środkowo-Wschodniej. Nasz FoF (fundusz funduszy) zainwestował już w ponad 100 zespołów zarządzających, które z kolei zainwestowały w ponad 1100 spółek! Chcemy, żeby nasze doświadczenie pomagało innym inwestorom podejmować decyzje o wejściu w klasę aktywów, która dla wielu z nich wciąż jest nowa.

Jakie są dziś najważniejsze argumenty za wejściem do programu?

- Po pierwsze, oferujemy produkt przygotowany w komercyjny sposób. To nie jest projekt oparty wyłącznie na idei wspierania rynku, ale rozwiązanie, które dostarcza atrakcyjną stopę zwrotu. Mówimy o potencjale dwucyfrowych stóp zwrotu netto.

Po drugie, dużą zaletą modelu FoF (fundusz funduszy) jest to, że mogą do niego dołączyć także inwestorzy, którzy wcześniej nie mieli doświadczenia w sektorze private equity czy venture capital. Dzięki współpracy z nami będą mogli obserwować cały proces inwestycyjny: sposób selekcji zespołów zarządzających, podejmowania decyzji inwestycyjnych czy zarządzania ryzykiem. W praktyce oznacza to możliwość budowania własnych kompetencji w tym obszarze. Nasz parter PZU już dziś działa częściowo w ten sposób. Liczymy jednak, że obecność PFR-u jako doświadczonego partnera inwestycyjnego dodatkowo obniży barierę wejścia dla kolejnych instytucji.

Dużą rolę będzie odgrywał także komitet inwestycyjny, w którym uczestniczyć będą inwestorzy programu. To ma być również platforma wymiany wiedzy i budowania kompetencji rynkowych.

Trzeba też pamiętać, że segment rynku adresowany przez Innovate Poland to część polskiej gospodarki o największym potencjale wzrostu. Jest to zatem bardzo dobra okazja, by uczestniczyć w tym wzroście razem z najbardziej doświadczonymi partnerami na rynku.

Coraz częściej mówi pan o konieczności przebudowy polskiego modelu  rozwoju. Co dziś wymaga największej zmiany?

- Z perspektywy PFR widzimy dwa obszary wymagające zmiany – i tam, gdzie to możliwe, wprowadzamy te zmiany. Pierwszy to innowacje. Drugi to wzmocnienie roli polskiego kapitału w inwestycjach. I mówię celowo „polskiego”, bo przez ostatnie 30 lat Polska była beneficjentem globalizacji i integracji europejskiej, ale przede wszystkim jako odbiorca kapitału.

Fundusze europejskie oraz inwestycje zagraniczne pozwoliły nam bardzo szybko się rozwijać. W dużej mierze korzystały na tym firmy z kapitałem zagranicznym. Nie było w tym zresztą nic złego, ponieważ był to etap rozwoju: Polska potrzebowała wtedy kapitału zewnętrznego, bo lokalnego po prostu brakowało.

Dziś jednak sytuacja wygląda już inaczej, bo kapitału w Polsce zgromadziło się więcej, a polskie firmy są znacznie bardziej gotowe do ekspansji zagranicznej.

- Zawsze przywołujemy tutaj jedną liczbę: wartość skumulowanych polskich inwestycji zagranicznych to około 4 proc. PKB. Dla porównania – w Czechach czy na Węgrzech to około 20 proc., a średnia unijna sięga 60 proc. PKB.

Oczywiście wynika to także z uwarunkowań historycznych. Kraje Europy Zachodniej przez dekady budowały swoją obecność kapitałową na świecie, często korzystając z dawnych relacji kolonialnych czy wcześniejszej przewagi gospodarczej. Polska takich doświadczeń nie miała. Często dopiero uczymy się budowania własnej obecności kapitałowej za granicą. Obserwujemy jednak entuzjazm polskich przedsiębiorstw i znaczną dynamikę w tym obszarze i – jako instytucje rozwoju – udoskonalamy ofertę wsparcia dla nich. W PFR wsparcie międzynarodowej ekspansji polskich firm jest jednym z filarów strategii na lata 2026-2030.

Czyli ekspansja zagraniczna staje się dziś elementem nowego modelu wzrostu?

- Zdecydowanie tak. My patrzymy na ekspansję zagraniczną także jako na formę innowacji. Przedsiębiorca, który wychodzi za granicę, musi zbudować nowe kompetencje. Chcąc budować wartość, musi umieć dostrzec potencjał w innowacji procesowej i produktowej, musi zatrudnić menedżerów funkcjonujących w międzynarodowym środowisku, nauczyć się nowych rynków, obserwować zagraniczną konkurencję, dostosowywać się do innych warunków regulacyjnych czy kulturowych.

To wymaga wiedzy, wizji, elastyczności i zdolności adaptacyjnych, a więc dokładnie tych cech, które są fundamentem innowacyjności. Ekspansja zagraniczna bardzo mocno rozwija firmy organizacyjnie i kompetencyjnie.

Dlatego uznaliśmy, że wspieranie umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw musi być jednym z priorytetów.

Chcemy, żeby polski kapitał w coraz większym stopniu uczestniczył w tworzeniu wartości i korzystał z renty kapitałowej, a nie tylko był odbiorcą zagranicznych inwestycji.

I w tym kontekście pojawiła się inicjatywa Team Poland?

Team Poland ma być odpowiedzią na potrzebę lepszej koordynacji działań instytucji państwa wokół ekspansji zagranicznej polskich firm. Przez lata kompetencje były rozproszone pomiędzy różne podmioty, a przedsiębiorcy często nie wiedzieli, do kogo powinni się zwrócić i gdzie realnie mogą uzyskać wsparcie.

Dziś chcemy budować bardziej zintegrowany model działania, który będzie dla firm prostszy i bardziej czytelny. Chodzi nie tylko o promocję eksportu, ale o realne wsparcie przedsiębiorstw w budowaniu obecności za granicą, pozyskiwaniu partnerów, finansowania czy kompetencji potrzebnych do funkcjonowania na nowych rynkach.

Czyli, jeśli dobrze rozumiem, nie chodzi już wyłącznie o eksport, który dotąd był głównym kierunkiem polskiej ekspansji zagranicznej, ale coraz bardziej także o eksport kapitału i przejęcia zagranicznych aktywów?

- Dokładnie tak. Eksport oczywiście pozostaje bardzo ważny i wiele instytucji w Grupie PFR nadal go wspiera. W KUKE bardzo silny jest komponent eksportowy, podobnie w BGK. Natomiast z perspektywy PFR kluczowa staje się dziś przede wszystkim ekspansja kapitałowa polskich firm.

Chodzi o to, żeby polskie przedsiębiorstwa nie tylko sprzedawały za granicę swoje produkty, ale również inwestowały, przejmowały aktywa, budowały własną obecność na innych rynkach i coraz mocniej uczestniczyły w globalnych łańcuchach wartości.

Jednym z najgłośniejszych projektów w tym obszarze jest dziś Team Poland dla Ukrainy. Ta inicjatywa ma integrować kilka instytucji i kilkadziesiąt instrumentów wsparcia. Jak to ma działać w praktyce?

- Inicjatywa Team Poland dla Ukrainy była w pewnym sensie naszym laboratorium do budowy szerszego modelu współpracy w ramach Team Poland. Używamy różnych nazw – Team Poland, Team Polska dla Ukrainy – ale idea pozostaje ta sama: stworzenie jednego, zintegrowanego ekosystemu wsparcia dla polskich firm wychodzących za granicę.

Co do zasady nie ograniczamy się do konkretnych kierunków ekspansji. Polska nadal ma relatywnie niewielką skalę inwestycji zagranicznych, więc cieszy nas każda aktywność – niezależnie od tego, czy chodzi o Niemcy, Senegal czy Wietnam.

Natomiast Ukraina jest dla nas kierunkiem szczególnym. Wynika to zarówno z bliskości geograficznej, jak i z interesu politycznego oraz geopolitycznego Polski. Chcemy być gotowi na moment zakończenia wojny i nie przegapić szans związanych z powojennym wzrostem ukraińskiej gospodarki.  Chcemy, by polskie firmy mogły na równi z niemieckimi czy francuskimi, konkurować o kontrakty na tym rynku. Chcemy także, w międzynarodowej przestrzeni instytucjonalnej, wysyłać sygnał o tym, że to właśnie polskie firmy, ze względu na naszą bliskość geograficzną, ze względu na nasze wieloletnie relacje z Ukraińcami, ze względu na naszą eksperckość, są doskonałym partnerem dla biznesu międzynarodowego w eksplorowaniu potencjału ukraińskiej gospodarki.

W ramach Team Poland pomiędzy zespołami przepływają informacje o projektach. Zidentyfikowaliśmy już kilkadziesiąt produktów wsparcia dostępnych w całej grupie instytucji zaangażowanych w Team Poland.

Mamy też specjalnego opiekuna przedsiębiorców, który prowadzi firmy przez cały proces i kieruje je do odpowiednich osób oraz instrumentów wsparcia. Dzięki temu przedsiębiorca zainteresowany wejściem na rynek ukraiński dostaje realną pomoc organizacyjną, finansową i doradczą.

Na ile to wsparcie ma dziś już wymiar praktyczny, a na ile jest przygotowaniem do przyszłej odbudowy Ukrainy?

- To nie jest wyłącznie przygotowanie na przyszłość. Instytucje tworzące Team Poland przeprowadziły od początku wojny już siedem projektów inwestycyjnych związanych z Ukrainą.

PFR zaangażował się kapitałowo w projekt realizowany przez Grupę EUVIC – polegający na konsolidacji  kilku spółek IT w Ukrainie. Z kolei KUKE uczestniczyło w kilku transakcjach ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych realizowanych w trakcie wojny.

Bardzo ważne było też to, że KUKE we współpracy z MIGA, czyli agencją z Grupy Banku Światowego, ubezpieczyła zakłady produkcyjne jednej z polskich firm w Ukrainie. W tym przypadku chodzi bowiem o reasekurację ryzyk politycznych na rzecz inwestora.
Jest to dowód, że kompetencje polskich instytucji w zakresie rynku ukraińskiego są dziś realnie dostrzegane międzynarodowo.

BGK również realizował projekty dla  instytucji finansowych działających w Ukrainie, w Kijowie ma też swoje przedstawicielstwo Team Poland - to pozwala lepiej koordynować działania i wymianę informacji pomiędzy instytucjami.

W lipcu miną dwa lata od momentu, kiedy objął pan stanowisko prezesa PFR. Jaką ocenę wystawiłby pan sobie za ten czas?

- Nie namówi mnie pani na wystawienie sobie szkolnej oceny.

To zapytam inaczej. Trzy rzeczy, które się udały?

- Pierwsza: jesienią 2024 r., wkrótce po objęciu stanowiska, zapowiedzieliśmy, że PFR zbuduje Team Poland. I tak się stało. Druga: udało się stworzyć zręby nowej architektury finansowania innowacji.

Mam tu na myśli zarówno Innovate Poland – największy tego typu program w historii polskiej gospodarki – jak i PFR DeepTech. Oczywiście jest to zasługa i efekt pracy bardzo wielu osób, i to nie tylko zespołu PFR, ale też naszych partnerów biznesowych oraz przedstawicieli administracji, przede wszystkim ministra Andrzeja Domańskiego, pod którego auspicjami powstawały programy.

Trzecia sprawa - budowanie doskonałości organizacyjnej samego PFR. Wraz z nową strategią, na lata 2026-2030, wypracowaliśmy inicjatywę Jeden PFR. Kończymy z pracą  w silosach. Wdrożyliśmy wiele nowoczesnych procesów, a także systemów, ułatwiających obieg informacji i zarządzanie.