Wie oft haben Sie erlebt, dass im Meeting alle nicken oder schweigen – und später ist in der Kaffeeküche das echte Feedback zu hören: die murrende Kritik, der aufrichtige Zweifel oder die Frage, die unbeantwortet im Raum steht.

Feedback und Spitzenleistung im Team erfordern Mut. „Wir alle reden darüber, dass wir mehr Mut brauchen, doch in Unternehmen fehlen häufig die Voraussetzungen dafür“, sagt Karin Lausch, Expertin für psychologische Sicherheit und Autorin des Buches „Feel Safe. Be Brave“.

Mut sei keine Eigenschaft, die Mitarbeitende mitbringen oder nicht. Mut benötigt ein Betriebssystem: Psychologische Sicherheit beschreibt ein Klima, in dem Menschen in einer Gruppe Ideen vorschlagen, Fehler ansprechen oder Kritik äußern können, ohne Angst, dafür persönlich abgewertet zu werden. Fünf Tipps von Karin Lausch:

1. Psychologische Sicherheit ist die Ressource für Mut

Wenn Menschen befürchten, für einen Fehler, einen Einwand oder das Aussprechen einer unangenehmen Wahrheit persönlich abgewertet zu werden, wird Mut zum persönlichen Risiko. „Es wird sich immer unangenehm anfühlen, eine Führungskraft zu kritisieren oder als einzige Person in der Gruppe zu widersprechen“, sagt Lausch. „Psychologische Sicherheit erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass wir es trotzdem tun.“ Tipp: Fragen Sie am Ende eines Meetings: „Was haben wir gerade gedacht – und nicht gesagt?“

2. Seien Sie berechenbar

„Führungskräfte können keine Sicherheit geben“, sagt Karin Lausch. „Menschen können Sicherheit nur empfinden oder nicht.“ Ein Faktor, der dabei großen Einfluss hat, ist Berechenbarkeit – eine verlässliche Linie im Verhalten, die Ambivalenzen reduziert. Wenn Teams nicht dauernd rätseln müssen, welche Version ihrer Chefin sie heute antreffen, reduziert das Stress und Unsicherheit. Tipp: Machen Sie Ihre „Tagesform“ transparent, zum Beispiel mit einem Satz wie: „Heute starte ich etwas erschöpft, ich hatte einen anstrengenden Morgen mit meinem Kind.“

3. Harmonie ist ein Alarmsignal

Ein verbreitetes Missverständnis: Harmonische Teams, in denen sich immer alle einig sind, sind sicher. „Übertriebene Harmonie ist häufig sogar ein Alarmsignal“, sagt Lausch. „Sie kann eine Schutzreaktion sein und Hinweis darauf, dass Menschen Konflikte vermeiden.“ Eine Methode, um Widerspruch und offenes Feedback zu trainieren: Etablieren Sie in Meetings die Rolle des Advocatus Diaboli, des Teufelsanwalts. Diese Rolle wird wechselnd vergeben und erhält den Auftrag, Gegenargumente, Schwächen und Risiken anzusprechen. Die Übung erzeugt einen legitimen Anlass, Kritik zu teilen, sie wirkt eher wie ein Beitrag zur Sache, weniger wie eine persönliche Befindlichkeit. Durch dieses Ritual lernt das Team, Kritik zuzulassen und zu normalisieren.

Mehr zum Thema

• 3 Min

• 9 Min

• 15 Min

• 12 Min

4. Sprechen Sie nicht über alles, sondern über den einen wichtigen Schmerzpunkt

Im Alltagsstress gehen oft die kleinen, beziehungsstiftenden Momente verloren – ein Blickkontakt, die ehrliche Frage „Wie geht’s dir wirklich?“ und die Zeit, um dann auch zuzuhören. „Je voller der Kalender, desto leerer das Gespräch“, sagt Lausch.

Viele Führungskräfte hetzen in Jour fixes mit ihren Teammitgliedern durch unzählige Themen. „Ich hatte mal eine Führungskraft, mit der habe ich 60 Themen in 60 Minuten durchgezogen. Zu dieser Chefin hatte ich gar keine Verbindung, daher wusste sie auch nicht, dass ich schon wieder auf dem Absprung war“, sagt Lausch. Ihr Rat: Hinterfragen Sie den Anspruch, bei der Arbeit immer alles vollständig miteinander besprochen zu haben. Vollständigkeit sei oft weniger wichtig, als über das eine wichtige Thema zu sprechen: den Streit im Team, die Unzufriedenheit, die zum Absprung führt, die Angst vor einem Kollegen. „Wenn wir dieses eine Thema nicht in der notwendigen Tiefe besprechen, leiden am Ende alle anderen 60 Themen darunter.“

5. Loslassen braucht Vereinbarungen

Wer Vertrauen vorlebt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass es im Team zur Norm wird. „Vertrauen geben, schafft Vertrauen“, sagt Lausch. Mitarbeitende fühlen sich ernst genommen und übernehmen Verantwortung.

Entscheidend ist nur: Abgeben heißt nicht abwenden. Viele Führungskräfte delegieren ein Thema und lassen Mitarbeitende dann allein damit. Am Ende klagen sie, dass es immer schiefgeht, wenn sie Menschen Verantwortung übertragen. „Vertrauen heißt nicht, wir sind nicht mehr im Gespräch miteinander“, sagt Lausch. Viele Vertrauensenttäuschungen seien bei näherem Hinsehen unklare Erwartungen oder nicht geklärte Maßstäbe. Tipp: Klären Sie beim Delegieren, woran Sie die Qualität messen werden. Tauschen Sie sich darüber aus, was Priorität hat (zum Beispiel Tempo oder Sorgfalt). Legen Sie Termine fest, zu denen Sie mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin über das Projekt sprechen.

In "Wegen guter Führung – der ehrliche Führungspodcast" spricht Antonia Götsch, Chefredakteurin des Harvard Business managers, alle zwei Wochen mit Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Sport über Führung, Strategie und Management. "Wegen guter Führung" erscheint 14-täglich hier sowie auf Spotify  und Apple  im Podcast.