Изображение от ijeab на Magnific

Лето 2026 года стало для продавцов маркетплейса Wildberries настоящим стресс-тестом, выявившим уязвимость бизнес-моделей, построенных исключительно на эффективности без учета устойчивости. Однако то, что изначально казалось непредсказуемым шоком, на деле оказалось закономерным результатом накопленных системных рисков, отметил в беседе с журналистом портала «Риск-менеджмент. Практика» владелец digital-агентства Omni.Rocks Алексей Алдохин.

«Ключевыми проблемами стали не столько внешние форс-мажоры, сколько внутренние изменения алгоритмов платформы в сочетании с логистическими коллапсами на таможне. Резкие смены правил комплаенса, блокировки выплат и непредсказуемые задержки приемки товара на складах WB парализовали cash flow многих продавцов.

Могли ли селлеры подготовиться?

Полностью предвидеть точечные изменения оферты невозможно, но создать «подушку безопасности» — вполне. Те, кто диверсифицировал каналы сбыта (имея активные продажи на Ozon, Яндекс Маркете или собственных ресурсах) и держал запас ликвидности на 2–3 месяца операционной деятельности, прошли этот период с минимальными потерями. Главная ошибка большинства — концентрация всех ресурсов на одной площадке и работа «в ноль» или с кассовым разрывом.

Кто пострадал больше?

Однозначно импортеры, работающие с Китаем по модели длинного плеча поставки (30–45 дней). Они оказались в ловушке: деньги заморожены в товаре, который либо застрял на таможне из-за ужесточения проверок, либо потерял актуальность спроса из-за смены сезонности или алгоритмов выдачи. Производители внутри РФ и СНГ, имеющие цикл производства 7–14 дней, продемонстрировали высокую адаптивность. Они могли быстро корректировать ассортимент под меняющийся спрос и не зависели от трансграничных логистических шоков.

Какие убытки понесли продавцы?

Оценка убытков варьируется, но для среднего селлера с оборотом 5–10 млн рублей потери составили 15–30% чистой прибыли за квартал. Основные статьи: штрафы за отмены заказов, платное хранение невывезенного стока на складах WB и вынужденная глубокая уценка товара для возврата ликвидности. Крупные игроки потеряли в маржинальности из-за экстренных расходов на логистику и маркетинг для поддержания позиций.

Помогли ли изменения в маршрутах и снижение стоимости отгрузки в ПВЗ?

Честно говоря, это было косметическое улучшение. Снижение тарифов на последнюю милю не решило ключевую проблему — кассовые разрывы и невозможность быстрого пополнения стока. Оптимизация маршрутов сократила доставку на 1–2 дня, но не компенсировала недели простоя товара на приемке или таможне. Проблема была не в стоимости доставки до клиента, а в скорости и предсказуемости всей цепочки поставок.

Мои рекомендации для тех, кто пострадал

Немедленно проведите жесткий аудит ассортимента. Избавьтесь от неликвида даже с убытком, чтобы высвободить деньги. Диверсифицируйте площадки: не более 50% оборота должно зависеть от одного маркетплейса. Пересмотрите юридическую структуру для минимизации комплаенс-рисков.

Для тех, кого кризис обошел стороной

Не время расслабляться. Инвестируйте освободившиеся ресурсы в создание собственного бренда и локализацию производства или упаковки в РФ/СНГ. Стройте прямые контракты с фабриками с условием отсрочки платежа, снижая финансовые риски. Внедряйте системы прогнозной аналитики спроса, чтобы избегать затоваривания. В новых условиях побеждает не тот, кто дешевле закупил, а тот, кто быстрее адаптируется и имеет устойчивую, диверсифицированную модель бизнеса».

Число просмотров: 70