ФНС все чаще банкротит компании. Как главбуху увидеть проблемы раньше налоговой

Дата публикации: 20-08-2026 14:22:07

Долг перед бюджетом бухгалтер видел. Директор тоже знал, денег сейчас не хватает, закроем частями. Потом еще один перенос платежа, еще один. Отчетность при этом сдана, учет ведется, компания работает. А через несколько месяцев вопрос уже звучит иначе: почему никто заранее не сказал директору, что обычная нехватка денег превращается в угрозу бизнесу?

Основное содержимое страницы с новостью.

Вот здесь проходит граница между учетом и финансовым управлением. Бухгалтер прекрасно знает, что уже произошло с деньгами компании. Но для ответа на вопрос «что произойдет через три месяца?» нужны уже другие инструменты.

Во втором квартале 2026 года ФНС выступила инициатором почти 23% банкротств компаний против 15,1% годом ранее. За первое полугодие налоговая подала 9,8 тыс. заявлений о банкротстве юрлиц — в 4,5 раза больше, чем год назад.

Причем банкротство из-за налогового долга не возникает внезапно. Для подачи заявления должны накопиться соответствующие признаки, в частности, задолженность юрлица по основному долгу от 2 млн рублей, просроченная более чем на три месяца.

То есть время увидеть проблему заранее обычно есть. Вопрос в другом, кто в компании должен ее увидеть?

Бухгалтер уже знает о компании почти все

У главбуха есть огромное преимущество перед большинством руководителей. Он видит налоги, дебиторку, кредиты, зарплату, остатки, выручку, затраты и движение денег.

То есть большая часть информации, необходимой для оценки финансового здоровья бизнеса, у него уже есть.

Проблема возникает, когда эти данные используются только для ответа на вопросы сколько начислить, сколько заплатить, правильно ли оформлены документы и какую отчетность сдать.

Это важнейшие задачи. Но в основном они описывают то, что уже произошло. А собственнику нужен ответ, что будет с бизнесом дальше?

Четыре ситуации, которые знакомы почти каждому главбуху

Компания может быть прибыльной, но при этом постоянно испытывать нехватку денег. ОПиУ показывает прибыль, налоги начисляются, продажи растут, а на расчетном счете пусто. Причина может быть в дебиторке, запасах, слишком длинном финансовом цикле или неудачном графике платежей. Формально с учетом все хорошо, но финансово компания уже может двигаться к кассовому разрыву.

Другой типичный случай, налоги постоянно платят чуть позже. Один раз перенесли НДС, потом еще один платеж, затем появился налог на прибыль, зарплата, кредит. Каждый отдельный перенос выглядит решаемым. Но если собрать все обязательства в платежный календарь на следующие три месяца, иногда выясняется, что денег для выполнения всех платежей просто не будет.

Бывает и так, что выручка растет, а компания становится беднее. Продажи увеличились на 30%, дебиторка — на 70%, запасы — на 50%, маржа при этом снижается. На бумаге бизнес растет, но каждый новый миллион выручки требует все больше оборотных денег.

Наконец, директор решает взять дорогой кредит на развитие. Бухгалтер может посчитать проценты и правильно отразить кредит в учете. Но для бизнеса важнее другой вопрос: заработает ли проект больше, чем стоят привлеченные деньги? Это уже работа не только с учетом, но и с финансовой моделью.

Где начинается следующий уровень профессии

Главбуху для этого не нужно переставать быть бухгалтером. Наоборот, именно бухгалтер часто лучше других подготовлен к переходу в финансовое управление, потому что понимает, откуда берутся цифры и насколько им можно доверять.

Меняется не источник данных, а способ работы с ними.

Недостаточно увидеть, что дебиторская задолженность составляет 18 млн рублей. Важно понять, что за три месяца она выросла с 12 до 18 млн при почти неизменной выручке и при сохранении этой динамики через два месяца компании может не хватить денег на обязательные платежи.

Недостаточно знать, что кредит стоит 21% годовых. Нужно понять, способен ли проект при такой стоимости финансирования окупить привлеченный капитал.

То же самое с налогами. Финансовое управление начинается там, где появляется прогноз, при нынешнем графике поступлений через семь недель возникнет кассовый разрыв, а для его закрытия есть несколько вариантов.

В этот момент меняется и положение самого специалиста. К нему приходят уже не только за цифрой, но и за вариантом решения.

Какие инструменты для этого нужны

Первый — управленческая тройка: ОДДС, ОПиУ и управленческий баланс. Она позволяет одновременно видеть прибыль, движение денег и состояние активов и обязательств компании.

Второй — платежный календарь и прогноз cash flow. Он отвечает не на вопрос, сколько денег есть сегодня, а сколько их будет через неделю, месяц и квартал.

Третий — финансовые коэффициенты и красные флаги. Рост дебиторки, снижение маржи, ухудшение оборачиваемости и увеличение долговой нагрузки часто предупреждают о проблеме раньше, чем она становится очевидной.

Нужны и сценарные модели. Что произойдет, если продажи упадут на 15%, клиенты начнут платить на месяц позже, ставка по кредиту останется высокой еще год или резко вырастет себестоимость?

Отдельный блок навыков — оценка инвестиций и стоимости денег. Тогда на предложение собственника взять кредит и открыть новое направление можно отвечать не ощущениями, а расчетом.

Для главбуха здесь открывается карьерная развилка

Можно становиться все более сильным специалистом именно в бухгалтерском и налоговом учете. Это большой и сложный профессиональный мир.

А можно использовать накопленный бухгалтерский опыт как фундамент и добавить компетенции финансового директора.

Причем начинать необязательно со смены должности. Сначала можно сделать платежный календарь в своей компании, затем собрать управленческий ОПиУ, показать директору прогноз движения денег, посчитать экономику кредита или построить несколько сценариев развития бизнеса.

Постепенно главбух начинает выполнять часть функций финансового директора и разговаривать с собственником уже не только о налогах и отчетности, а о финансовой устойчивости компании.

Этому переходу можно научиться системно

Для бухгалтеров, которые хотят перейти от учета к финансовому управлению, «Клерка» сделал курс «Финансовый директор (CFO): переход от учета к управлению бизнесом».

За четыре месяца на нем разбирают управленческую отчетность, управление ликвидностью и кассовыми разрывами, бюджетирование, финансовый анализ, инвестиционные проекты, финансовую стратегию, Power BI и применение нейросетей в работе финдиректора.

Программа рассчитана на 256 академических часов. По итогам обучения выдается диплом о профессиональной переподготовке. 

Но даже если становиться финансовым директором пока не входит в планы, полезно попробовать один простой прием.

Посмотрите на цифры своей компании и вместо вопроса что произошло за последние три месяца? задайте другой: что произойдет с нами в следующие три месяца, если все продолжится так же?

Именно с этого вопроса часто начинается переход от специалиста, который хорошо знает цифры бизнеса, к человеку, который помогает собственнику принимать решения.

Схожие новости

#	Наименование новости	Тональность	Информативность	Дата публикации
1	Три недели, чтобы заплатить десятки миллионов: а ФНС вообще понимает, как работает бизнес?	0	6.17	20-08-2026
2	РСПП: бизнес обеспокоен доначислениями из-за совмещения льгот	0	16.25	13-08-2026
3	Упавший финрезультат ударил по ликвидности // Снижение прибыли ухудшает финансовую дисциплину компаний	-3	7	12-07-2026
4	Банки рекомендуют корпоративным заемщикам обращаться к ним в начале финансовых проблем	0	0	04-06-2020
5	Бизнес тонет в долгах	-5	7	07-07-2026
6	Эксперт рассказал, когда директору придется отвечать по долгам компании	0	8.98	18-08-2026
7	Ликвидация ООО и ИП в 2026 году: причины, варианты закрытия и главные ошибки	0	11.13	17-08-2026
8	У бизнеса не всегда заканчиваются деньги. Иногда сначала заканчивается время	0	8.71	12-08-2026
9	В ФНС заявили, что порядка 37 тыс. российских компаний сейчас оформляют банкротство	0	0	08-10-2020
10	Долг — это не зло: как управлять кредитами и не разориться	-1	4.2	21-08-2026

Классификация: МСП. Схожих патентов: 0. Схожих новостей: 10. Тональность: 0. Информативность: 7.59. Источник: www.klerk.ru.