La prima riguarda il modello di fee. Per decenni i prezzi dei grandi progetti hanno contemperato gli insight forniti al cliente con la necessità di coprire i costi di team numerosi e ben pagati. Questa struttura è sempre più difficile da sostenere. I clienti chiedono da tempo di legare il valore della consulenza ai risultati, non al tempo speso: non più “quanto il team ha lavorato”, ma “quale impatto ha prodotto”. L’intelligenza artificiale non inventa questa pressione, la rende non più rinviabile. Poche settimane fa, come ha rivelato il Financial Times, McKinsey ha rivisto la propria struttura retributiva con un piano interno denominato Project Acorn, spostando una quota maggiore della remunerazione dei partner dalla componente cash a quella equity. E’ un segnale che il vecchio equilibrio fra ore fatturate e margini elevati sta entrando sotto pressione.

La seconda trasformazione, connessa, riguarda la struttura piramidale. Il modello tradizionale si fondava su una base ampia di giovani consulenti, una fascia intermedia di manager e una punta ristretta di partner. Se molte attività analitiche vengono automatizzate, l’intera piramide entra in tensione: servono meno persone alla base, cambiano i percorsi di apprendimento, e si modifica il patto implicito tra sacrificio iniziale, crescita e premio futuro.

La terza trasformazione riguarda la domanda. Per molto tempo la consulenza strategica è stata soprattutto il grande consigliere all’orecchio del presidente, del board o dell’amministratore delegato: una figura terza, capace di consentire quello step back fondamentale per le decisioni impopolari, forte di analisi esterne e indipendenza. A entrare in crisi, oggi, non è quella relazione di fiducia — che resta il bene più prezioso — ma il suo prodotto flagship: il piano strategico generalista. I clienti chiedono risposte chirurgiche su territori definiti, e sempre meno orientamenti generali.

L’industria dell’Advisory ha risposto con una rapida brand extension, costruendo una galassia di realtà verticali, specializzate in architettura informatica, analytics, procurement, marketing, corporate branding. Un’espansione che ha prodotto fatturato, ma ha indebolito il canale storicamente più generoso. Il risultato è un profondo cambiamento dell’articolazione dei ricavi: organizzazioni più complesse ed eterogenee, con culture interne meno coese e modelli di incentivo difficili da disegnare.

 Attenzione, tuttavia, a intonare troppo presto il de profundis. Come mi disse un grande consulente strategico qualche anno fa, “più il mondo si complica, più avrà bisogno di noi”. È difficile negarlo: entropia e complessità non rallentano, e lo spazio per problem solver capaci di produrre impatto misurabile continuerà a esistere. Per quanto molte barriere all’ingresso siano cadute, le grandi società conservano vantaggi difficilmente replicabili nel breve: capitale finanziario, fiducia consolidata dei grandi clienti, presenza globale e brand premium. L’intelligenza artificiale rende più forti i piccoli, ma non rende automaticamente deboli i grandi.